![[Municipales 2026] La responsabilité éthique et la loyauté à l’épreuve du réel !](https://www.weka.fr/actualite/wp-content/uploads/2026/03/parlez-vous-public-municipales-2026-responsabilite-ethique-loyaute-300x161.png)
Sébastien Taupiac
Consultant en achat public / Fondateur de ST agency - Intervenant dans le Master 2 Droit des Achats Publics de l'université Paris-Saclay
Domaines d'expertise
Biographie professionnelle
Expert en achat et consultant secteur santé.
Sébastien Taupiac est ingénieur biomédical, expert en technologies de la santé et en achat public, avec près de 25 ans d’expérience. Après avoir occupé divers postes à responsabilité à l’Ugap pendant vingt ans, il a été Directeur du développement chez Verso Healthcare et Directeur de la communication chez e-Attestations. En 2024, il fonde ST Agency, une agence de conseil en achat public, où il travaille désormais comme consultant indépendant.
Son expertise couvre l’ensemble des enjeux de l’achat public, de la réglementation à la gestion des équipes, avec des compétences reconnues en marketing, communication et relations publiques. Il est également intervenant à l’Université Paris-Saclay, administrateur à lʼAPASP, et formateur pour achatpublic.com.
Auteur du guide Optimiser vos achats publicsaux éditions WEKA, il publie régulièrement des articles sur des thèmes liés à la commande publique, la cybersécurité et la souveraineté européenne.
Publications récentes
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Fiche pratique 15 juillet 2026
Positionner les acheteurs dans l’organisation de la direction des achats
Toute organisation publique doit disposer d’une fonction achat clairement identifiée afin d’assurer ses missions, de sécuriser ses procédures, de maîtriser ses dépenses et de contribuer à la performance globale du service public. La direction des achats dans le secteur public exerce des missions proches de celles rencontrées dans le secteur privé, mais avec des spécificités fortes liées à la commande publique, à la transparence, à l’égalité de traitement, à la bonne utilisation des deniers publics et à la mise en œuvre des politiques publiques. Ses principales missions portent notamment sur : le respect des règles applicables aux marchés publics et des procédures internes ; la gestion des consultations, des appels d’offres, des marchés publics et des techniques d’achat ; l’optimisation des coûts, des consommations et du coût global ; la collaboration avec les parties prenantes : prescripteurs, juristes, financiers, élus, directions métiers, utilisateurs, fournisseurs et acteurs institutionnels ; la gestion des contrats, le suivi de l’exécution et le pilotage des fournisseurs ; la promotion de l’achat responsable, de l’innovation, de la performance environnementale et sociale, du soutien aux PME et de la souveraineté ; la formation, le conseil et l’accompagnement des prescripteurs dans l’expression des besoins et la définition des stratégies d’achat ; la modernisation des processus d’achat, notamment par la dématérialisation, les SI achat, la data, les tableaux de bord et l’automatisation de certaines tâches. Dans ce cadre, l’acheteur est un acteur clé. Son rôle ne se limite plus à la passation d’une procédure ou à la production de pièces administratives. Il devient progressivement un pilote de performance, un animateur du dialogue avec les prescripteurs, un contributeur à la stratégie de l’organisation et un acteur du suivi d’exécution des contrats. Ce métier se décline désormais selon différents niveaux de maturité et de spécialisation : acheteur généraliste, acheteur famille, acheteur projet, acheteur expert, acheteur data, acheteur innovation ou encore responsable de la relation fournisseurs. Depuis 2022, les crises successives ont renforcé cette évolution : tensions d’approvisionnement, hausse du coût de l’énergie, inflation, instabilité géopolitique, enjeux de souveraineté, cybersécurité, transition écologique et transformation numérique. L’acheteur doit désormais intégrer ces risques dans ses stratégies, sécuriser les chaînes d’approvisionnement, suivre les fournisseurs sensibles et contribuer à la résilience de l’organisation. L’avènement de l’intelligence artificielle et de la data achat transforme également son positionnement. L’acheteur doit savoir exploiter les données, utiliser des outils d’aide à l’analyse, comprendre les limites des traitements automatisés, préserver la confidentialité des informations, garantir une validation humaine et dialoguer avec les directions numériques sur les enjeux du règlement général sur la protection des données (RGPD), de la cybersécurité, de la réversibilité et de la souveraineté des données. La performance et la pérennité de l’organisation achat reposent donc sur une définition claire des missions et responsabilités de chaque acteur. Il est fondamental : de promouvoir le rôle et la place de l’acheteur dans la chaîne achat-approvisionnement ; de définir et communiquer ses responsabilités auprès des prescripteurs, juristes, approvisionneurs et directions métiers ; d’adapter les profils de poste aux spécificités de l’organisation, du portefeuille achat et du modèle retenu (centralisé, déconcentré ou mixte) ; de veiller au niveau de compétence achat et à son développement continu ; d’organiser une articulation claire entre l’acheteur, le juriste, le prescripteur, le financier, l’approvisionneur, le gestionnaire des contrats et les fonctions support. Les enjeux étant à la fois réglementaires, économiques, organisationnels, numériques, environnementaux et réputationnels, l’acheteur doit disposer de compétences techniques, juridiques, économiques, numériques et comportementales adaptées à son positionnement. Sa valeur ajoutée repose autant sur sa capacité à sécuriser les procédures que sur sa capacité à comprendre les marchés fournisseurs, à piloter les risques, à négocier, à exploiter la donnée et à faire travailler ensemble les acteurs internes et externes.
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Fiche pratique 15 juillet 2026
Les différents leviers mobilisables dans une stratégie d’achat
Contrairement à certaines idées reçues, les trois grands principes de la commande publique – égalité de traitement, liberté d’accès et transparence des procédures – ne constituent pas un obstacle à l’élaboration d’une stratégie d’achat performante. Bien au contraire, ils en définissent le cadre et en garantissent la robustesse. Les évolutions récentes du droit, notamment en matière d’exclusions, de clauses de réexamen, de réservation ou de prise en compte du coût du cycle de vie, offrent aux acheteurs publics une panoplie élargie d’outils stratégiques. Dans un contexte marqué par la sobriété budgétaire, les attentes RSE et la complexification des besoins, l’activation de leviers adaptés permet de concilier performance économique, efficacité opérationnelle et responsabilité sociale et environnementale. Cette fiche présente les principaux leviers mobilisables pour structurer une stratégie d’achat public intégrée, agile et résiliente.
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Fiche pratique 20 mai 2026
Calculer les gains réalisés sur les actions de progrès
La direction des achats est souvent perçue au sein des organisations comme le lieu de la « négociation » et de l’optimisation des conditions achats. Si cela est tout à fait vrai, il n’empêche que très souvent les décisions prises en matière d’achat impactent l’entité, son organisation, ses processus, voire parfois sa stratégie de développement. La direction des achats est souvent perçue comme le lieu de la négociation et de l’optimisation des conditions économiques d’achat. Cette approche reste essentielle, mais elle ne suffit plus. Les décisions d’achat influencent directement l’organisation, les processus internes, les usages, la qualité de service, les consommations et parfois même la stratégie de transformation de l’entité. La mutualisation accélérée de l’achat, public comme privé, a déjà permis de capter une part importante des gains liés à l’optimisation des prix et des conditions contractuelles. Dans un contexte budgétaire contraint, les marges de manœuvre se situent désormais de plus en plus dans les actions de progrès : optimisation des consommations, réduction des coûts d’usage, amélioration de l’organisation, baisse des incidents, diminution de l’impact environnemental ou amélioration de la qualité du service rendu. Identifier, calculer et valoriser ces gains suppose toutefois une méthode rigoureuse. L’acheteur doit distinguer les gains financiers et les gains non financiers, raisonner en coût complet, intégrer les coûts induits par l’action de progrès et mesurer un gain net, et non une économie apparente. Les outils d’analyse de données, y compris l’IA lorsqu’elle est utilisée de manière encadrée, peuvent contribuer à fiabiliser les assiettes de référence, détecter les écarts, suivre les consommations et objectiver les résultats. Le calcul des gains issus des actions de progrès contribue ainsi à l’optimisation budgétaire de l’entité, mais aussi à la crédibilité de la fonction achat. Il permet de démontrer que la performance achat ne se limite pas au prix obtenu lors de la consultation, mais se mesure également dans la durée, au regard des effets réels produits par les achats sur l’organisation, les finances, l’environnement et les bénéficiaires du service.
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Fiche pratique 20 mai 2026
Faire référence à un CCAG dans les marchés de fournitures
Les marchés de fournitures peuvent relever du champ d’application de trois des six cahiers des clauses administratives générales (CCAG) existants : le CCAG-FCS (fournitures courantes et services), le CCAG-TIC (technologies de l’information et de la communication) et le CCAG-MI (marchés industriels). Il est important que les acheteurs publics connaissent bien la portée et le contenu de ces documents afin d’optimiser l’efficacité de leurs contrats. Cela implique pour eux de : bien connaître le champ d’application potentiel de chacun des trois CCAG susceptibles d’être visé pour un marché de fournitures ; recenser les dispositions des CCAG sur lesquelles il est souhaitable de prendre appui, et celles qui nécessitent d’être modifiées ou complétées ; prévoir dans certains cas, de viser également le cahier des clauses simplifiées de cybersécurité (CCSC).
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Fiche pratique 20 mai 2026
Optimiser les achats liés à une opération de travaux
Les achats de travaux représentent une part majeure de l’achat public national et constituent un enjeu essentiel de professionnalisation de la fonction achat. Selon les données 2024 de l’Observatoire économique de la commande publique (OECP), les marchés publics recensés représentent 223 383 marchés pour un montant total de 233,3 milliards d’euros. Le secteur travaux, matériaux et maintenance représente, toutes catégories d’acheteurs confondues, 44 % des marchés en nombre et 26 % des montants contractualisés, ce qui confirme son poids structurant dans la commande publique. Ce poids est particulièrement marqué pour les acheteurs locaux : au sein du secteur public local, les marchés de travaux représentent 45,9 % des marchés en nombre et 38,2 % des montants. Plus largement, pour les acheteurs locaux, le secteur des travaux, matériaux et maintenance domine avec 50 % des marchés et 42 % des montants. Les autres acheteurs présentent également une forte concentration sur les travaux, avec 49,2 % des marchés en nombre et 32,5 % des montants. Leur poids financier et opérationnel impose une approche achat structurée, au regard de leur caractère spécifique et des enjeux associés : accès des PME à la commande publique, maîtrise des délais, prévention des litiges, gestion des sous-traitants, lutte contre le travail dissimulé et le détachement irrégulier, insertion sociale, performance environnementale, réemploi des matériaux, réduction des déchets et maîtrise du coût global. Pour mémoire, l’article L. 1111-2 du Code de la commande publique définit la notion de marché de travaux : « Un marché de travaux a pour objet : soit l’exécution, soit la conception et l’exécution de travaux dont la liste figure dans un avis annexé au présent code ; soit la réalisation, soit la conception et la réalisation, par quelque moyen que ce soit, d’un ouvrage répondant aux exigences fixées par l’acheteur qui exerce une influence déterminante sur sa nature ou sa conception. Un ouvrage est le résultat d’un ensemble de travaux de bâtiment ou de génie civil destiné à remplir par lui-même une fonction économique ou technique. » L’optimisation des achats de travaux suppose également de bien appréhender la notion d’opération de travaux, déterminante pour apprécier les seuils de procédure. Une opération regroupe l’ensemble des travaux ayant une cohérence fonctionnelle, technique, économique ou temporelle, y compris lorsqu’ils sont répartis entre plusieurs marchés, lots ou exercices budgétaires. L’acheteur doit donc raisonner à l’échelle de l’opération globale, et non marché par marché, afin d’éviter tout fractionnement irrégulier et de définir une stratégie d’achat adaptée. Enfin, la loi relative à la croissance et la transformation des entreprises, dite loi Pacte, comporte des mesures intéressant spécifiquement les marchés publics de travaux : affacturage inversé, valorisation financière des prestations supplémentaires ou modificatives, restriction des ordres de service à zéro euro et dématérialisation des factures. Ces dispositions, entrées en vigueur en 2019, ont renforcé la nécessité d’un pilotage économique et contractuel précis des opérations de travaux.
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Fiche pratique 15 mai 2026
Mettre en œuvre un plan de progrès
La performance d’un acte d’achat repose, par expérience, sur un équilibre entre la réponse au besoin dans de bonnes conditions économiques et la capacité du titulaire à exécuter durablement la prestation. Dans ce cadre, la direction des achats dispose d’une position privilégiée pour concevoir, contractualiser et piloter un plan de progrès : une démarche contractuelle, collaborative et évolutive d’amélioration continue conduite avec le titulaire du marché. Le plan de progrès vise à dépasser, de manière maîtrisée, les exigences minimales du contrat initial, sans remettre en cause l’économie générale du marché ni ses obligations fondamentales. Il permet d’intégrer des axes d’amélioration techniques, organisationnels, financiers, sociaux et environnementaux, en cohérence avec les politiques d’achats responsables et, lorsque l’acheteur y est soumis, avec les objectifs fixés par le Spaser (CCP, art. L. 2111-3). La durée et la stabilité du cadre contractuel constituent un facteur de réussite, en particulier dans les marchés ou accords-cadres s’inscrivant dans la durée (CCP, art. L. 2125-1). Pour réussir, l’acheteur structure la démarche en trois temps : évaluer l’opportunité de recourir au plan de progrès, cadrer contractuellement le dispositif (axes, objectifs, indicateurs, gouvernance, modalités de formalisation et, le cas échéant, partage des gains), puis élaborer, mettre en œuvre et évaluer régulièrement le plan d’action avec le titulaire.
