Organiser son service dans un EPLE

Dans le contexte de l’autonomie pédagogique renforcée des EPLE, l’organisation de son propre service par le chef d’établissement constitue la pierre de touche de l’efficacité d’une organisation complexe au service des élèves et des personnels.

La centration de l’institution autour de l’établissement scolaire, la maïeutique du projet, « l’info-obésité » résultant des commandes multiples des opérateurs externes à l’EPLE et son immersion dans les nouvelles technologies de l’information rendent de plus en plus poreuses les frontières entre la sphère du travail et celle de la vie personnelle. Le Livre blanc sur les conditions d’exercice du métier de chef d’établissement (2014) souligne à cet égard la charge de travail qui pèse sur les épaules du chef d’établissement et de ses adjoints.

Point d’articulation entre les usagers et l’administration, entre les collectivités de rattachement et les services déconcentrés de l’État, lieu de mise en œuvre concrète des politiques éducatives et de leurs multiples réformes, les EPLE subissent de plus en plus la pression sociale et les exigences des citoyens envers l’école comme, inversement, les directives descendantes avec des délais de mises en œuvre de plus en plus restreints des services du ministère. Ultime maillon de l’autorité académique, le chef d’établissement doit ainsi conjuguer les injonctions fonctionnelles et les résistances du « terrain », concilier les directives nationales, garantes de l’unité du service public, et les spécificités locales, conditions de l’efficacité fonctionnelle. Il doit ainsi veiller à adapter en permanence l’action publique et, surtout, communiquer sur les mesures ministérielles dans des contextes parfois confus, dans une urgence croissante de mises en œuvre attendues.

Organiser son service, pour le chef d’établissement, c’est donc avant tout composer avec un environnement local, accompagner les politiques éducatives avec un enjeu grandissant d’explicitation. La part communicationnelle comme la réactivité sont désormais des compétences majeures de son exercice professionnel – tout autant, au moins, que la capacité à gérer des ressources et des fonds.

De plus, les personnels de direction sont confrontés à une gestion caractérisée par trois temporalités imbriquées :

• la réactivité aux problèmes du quotidien et à l’imprévu ;
• l’annualité des missions institutionnelles (prévision des effectifs, élaboration des structures pédagogiques et des emplois du temps, présidence du conseil d’administration, des conseils et commissions, etc.) ;
• la perspective pluriannuelle incarnant le temps long de l’institution (lettre de mission, contrat d’objectifs triennal, évaluation).