Dr Omar Belkhodja : “Il faut raisonner avec un hôpital sans cloison” 

Comment l’organisation du GHEF permet-elle aujourd’hui d’améliorer le parcours des patients ?

Depuis la fusion en 2017, notre réflexion consiste à répartir les activités entre les différents sites, plutôt que de tout concentrer au même endroit. Certaines spécialités de référence sont implantées sur un site, tout en maintenant une offre de proximité sur les autres. Prenons le cas de la chirurgie thoraco-vasculaire : elle est située à Jossigny, mais des consultations sont également proposées à Coulommiers et à Meaux. Un patient peut donc être opéré sur le site disposant du plateau et de l’expertise nécessaires, puis être suivi au plus près de son domicile. Nous appliquons la même logique à d’autres disciplines, comme l’orthopédie, la cardiologie, la neurologie ou l’ophtalmologie.
L’objectif est double : disposer de pôles forts et, en même temps, conserver une véritable proximité pour les patients.

Cette logique dépasse-t-elle les murs du GHEF ?

Oui, et c’est essentiel. Le GHEF est un établissement majeur dans le nord de la Seine-et-Marne, mais nous ne pouvons évidemment pas raisonner seuls. Nous avons noué des liens avec les établissements privés du territoire afin de jouer notre rôle de centre de recours lorsqu’une prise en charge nécessite nos compétences ou notre plateau technique. Nous travaillons également avec les CPTS (communautés professionnelles territoriales de santé) et les professionnels de ville.
L’enjeu est toujours le même : organiser le parcours pour que le patient bénéficie de la bonne prise en charge, au bon endroit et, chaque fois que cela est possible, au plus près de son domicile.

La coopération entre l’hôpital et ses partenaires est souvent complexe. Comment le GHEF parvient-il à dépasser ces difficultés ?

La crise du Covid a beaucoup compté. Elle nous a conduits à créer des liens très forts entre les différents acteurs du territoire. Et nous avons réussi à maintenir cette proximité et cette confiance après la crise. Aujourd’hui, les acteurs se connaissent. Cela simplifie énormément les échanges. Tout n’est évidemment pas parfait et il existe toujours des difficultés, mais cette relation de confiance constitue un véritable socle.

Placez-vous le parcours du patient au-dessus des frontières institutionnelles ?

Complètement. Notre philosophie, c’est celle d’un hôpital sans cloison. Le patient doit pouvoir recourir à l’hôpital lorsqu’il en a besoin, puis retrouver sa place en ville lorsque la situation le permet. Il ne doit pas subir une rupture entre ces deux univers.
Au fond, peu importe pour lui de savoir quelle structure ou quel professionnel intervient à tel moment. Ce qui compte, c’est que son parcours soit fluide et cohérent de bout en bout.

La fusion des établissements constitue-t-elle un avantage pour parvenir à cette fluidité ?

Oui, c’est même l’une de nos forces. Lorsque nous réfléchissons à l’organisation d’un site, nous réfléchissons en réalité à l’ensemble du GHEF. Nos partenaires extérieurs le savent également. Lorsqu’un professionnel contacte un service pour un patient, c’est à lui de chercher une solution auprès de chacun des autres sites. Si la réponse n’est pas disponible sur le premier site sollicité, c’est à nous de nous organiser en interne pour proposer une solution ailleurs.
Ce constat est également vrai dans la gouvernance médicale : nous avons des chefs de pôles territoriaux, avec une responsabilité exercée à l’échelle des différents sites. Cela donne une cohérence à nos décisions.

Après presque dix ans de fonctionnement, peut-on parler de réussite ?

Sur le parcours de soins et sur la gouvernance médicale, oui, incontestablement. Mais cela ne signifie pas pour autant que tout est réglé. Nous devons notamment rester extrêmement vigilants sur l’équilibre entre les sites. Aucun d’entre eux ne doit avoir le sentiment d’être lésé au profit d’un autre site.
Lorsque nous organisons une filière, il nous faut donc réfléchir à la localisation des spécialistes, à l’offre proposée aux patients, mais aussi à cet équilibre territorial.

La convention d’universitarisation marque-t-elle une nouvelle étape pour le GHEF ?

C’est clairement un cap supplémentaire. L’ambition était de faire évoluer le GHEF d’un grand hôpital bien implanté sur son territoire vers un hôpital expert, reconnu dans ses domaines de compétence. L’universitarisation contribue à cette transformation.
Le lien direct avec l’université nous permet de nous renouveler et de nous enrichir scientifiquement, dans une médecine qui évolue en permanence. Elle renforce aussi notre attractivité médicale, notamment grâce aux chefs de clinique ou aux professeurs associés. Enfin, elle doit nous permettre de développer davantage la recherche, aussi bien en matière d’inclusions que de projets portés par nos équipes.

Les médecins ne sont pas les seuls concernés ?

Absolument pas. C’est justement l’un des points importants. Les soignants ont toute leur place dans cette dynamique. Les infirmiers en pratique avancée (IPA), par exemple, disposent aujourd’hui d’une activité qui peut intégrer la recherche et l’enseignement.
Plus largement, chacun doit prendre sa part : la direction, les médecins, les soignants, les élus, l’université, l’ARS, l’AP-HP… L’objectif est que l’universitarisation vive réellement dans l’établissement et qu’elle ne se résume surtout pas à une convention signée puis rangée dans un tiroir. Des évaluations régulières sont d’ailleurs prévues pour mesurer les avancées et ajuster les actions.

Cette capacité à travailler ensemble tient-elle aussi à la gouvernance du GHEF ?

Pour moi, tout commence par la confiance. Ensuite viennent le partage d’une vision commune et la volonté de travailler ensemble, y compris lorsque nous pouvons avoir des désaccords. Nous avons la chance de disposer d’une cohésion entre les différentes composantes de la gouvernance : le conseil de surveillance, la direction générale, la CME et la coordination des soins.
Nous ne sommes pas forcément d’accord sur tout, mais nous savons avec la communauté médicale dans quelle direction nous voulons aller. C’est ce qui permet de faire avancer les projets.

Cette volonté de décloisonnement se retrouve-t-elle également dans votre projet médico-soignant ?

Oui. Nous avons élaboré un projet médico-soignant comprenant environ 400 projets, dont près de 25 % sont aujourd’hui réalisés. Le choix même de parler d’un projet médico-soignant est significatif. Habituellement, on distingue un projet médical et un projet de soins. Nous avons souhaité n’en écrire qu’un seul, parce que le patient est pris en charge à la fois par les médecins et par les soignants.
Nous ne voulons pas travailler en silos ou entrer dans une logique de concurrence entre professions. La question doit toujours rester la même : comment garantir au patient un parcours cohérent de bout en bout ?

Quel est le grand chantier des prochaines années ?

La relation entre la ville et l’hôpital sera déterminante. Il faut continuer à travailler sur ce lien, parce que le patient ne doit jamais se retrouver entre deux systèmes qui auraient du mal à communiquer. Pour lui, le passage de la ville à l’hôpital, puis de l’hôpital à la ville, nécessite d’être transparent.
C’est à nous, professionnels et institutions, d’organiser cette fluidité. Nous avons déjà engagé cette dynamique, mais il reste encore beaucoup à construire.

Propos recueillis par Philippe Pottiée-Sperry