Quelles sont les premières urgences que vous avez eues à gérer devant la crise du coronavirus ?
Sur le territoire du GHT Cœur Grand Est, la croissance des patients hospitalisés a été très rapide. En une semaine, un quart des unités de médecine et de chirurgie a été progressivement dédié aux patients Covid. Une semaine plus tard, un tiers des capacités du GHT était consacré aux patients Covid. Les professionnels du GHT Cœur Grand Est ont réussi à faire face et prendre en charge l’ensemble des patients, par exemple en triplant nos capacités de réanimation.
La première urgence était en amont. Il a fallu anticiper toutes ces transformations en quelques jours et les mettre en œuvre. Nous étions donc prêts à faire face à la vague.
La seconde urgence a été de définir un plan de continuité, c’est-à-dire réorganiser tous les services en garantissant un fonctionnement optimal avec un absentéisme de 20 %, de manière à pouvoir tenir notre organisation dans le temps, en garantissant les congés et RTT au personnel.
À ce stade dans quels domaines considérez-vous que votre organisation était prête à réagir au mieux et ce qu’il faudrait améliorer, voire créer ?
La gouvernance des hôpitaux a permis de tenir face à la crise. L’hôpital est par essence une organisation basée sur la recherche permanente du compromis, en dépassant les désaccords entre les médecins, entre les soignants, ou dans toute autre catégorie professionnelle. L’hôpital public a tenu car son pilotage veille à l’écoute et la concertation de toutes ses composantes, tout en étant dans l’action.
Concernant le GHT Cœur Grand Est, celui-ci est en direction commune, avec une organisation fondée sur des Pôles territoriaux dirigés par des médecins, et bénéficiant de délégations. Cette gouvernance territoriale a permis de potentialiser encore davantage la gouvernance participative intrinsèque aux hôpitaux publics. À l’échelle d’un territoire, cela permet de s’accorder en continu entre les établissements sur les répartitions d’activités, de patients voire de professionnels pour répondre aux besoins de santé.
Nous avons toutefois des progrès à réaliser :
- La requalification des missions des ARS, notamment au niveau territorial, engluées dans des missions (nécessaires) de contrôle budgétaire, réglementaire ou qualitatif, mais non opérationnelles en cas de crise. Le modèle québécois de fusion entre les DT ARS et les GHT est peut-être une solution. Elle permettrait aussi de mieux articuler la ville, les établissements sociaux et médico-sociaux, les cliniques et les GHT.
- Persévérer dans la gouvernance territoriale entre les hôpitaux. Cela a été une clé du succès du GHT Cœur Grand Est pendant la crise. Et il faut encore faire davantage en déléguant le maximum de décisions aux médecins chefs de pôle territoriaux.
- Le succès face à la crise montre que la gouvernance hospitalière fonctionne. S’il faut déléguer toujours davantage aux responsables médico-soignants, avec une vision territoriale fondée sur le patient, il ne faut donc pas se focaliser outre mesure sur le débat démagogique et opportuniste d’une « médicalisation » de la gouvernance. Celle-ci est déjà extrêmement poussée et efficace, et il est très difficile de faire mieux. Il ne faut pas que ce débat occulte les véritables questions, beaucoup plus importantes, de fonctionnement que sont les moyens alloués à la santé, les rémunérations des professionnels hospitaliers, la relance des investissements et les critères qualité.
Une crise est souvent révélatrice, à ce stade qu’a-t-elle révélé sur vos forces et vos faiblesses ?
La gouvernance du GHT Cœur Grand Est a été un point très fort du GHT. Les cellules de crise GHT réunissaient chaque semaine les cellules de crise de chaque établissement, y compris les dirigeants des cliniques du territoire. Les échanges ont permis de nous tirer tous ensemble vers le haut, avec les mêmes axes de travail et les partages d’expérience.
L’ambiance entre responsables médicaux, soignants, administratifs, logistiques et techniques était excellente avant la crise. Je pense qu’elle s’en sort encore renforcée après la crise Covid.
Une de nos faiblesses principales a été d’avoir insuffisamment construit de relations institutionnelles fortes avec les établissements sociaux et médico-sociaux d’une part, et les professionnels de ville d’autre part, même s’il existe des liens spécifiques entre professionnels et entre certains services.
Beaucoup de citoyens et d’entreprises prennent conscience de l’importance d’un service public qui allie solidarité et efficacité. Quel message souhaiteriez-vous faire passer ?
Les professionnels hospitaliers vous remercient infiniment de tous vos messages de soutien. Ils nous permettent de tenir malgré les difficultés, en nous sentant soutenus par nos concitoyens. Vous jouez un rôle important dans la crise, non seulement en respectant les mesures barrière, mais aussi en soutenant le moral des troupes qui sont en première ligne. Nous serons toujours là pour prendre soin de vous, c’est notre mission et notre vocation. Merci pour votre confiance !
Enfin la crise Covid n’a pas empêché notre société de continuer à échanger et à débattre dans le respect de chacun. Ce questionnaire en est une preuve. Et tant que nous échangerons, notre intelligence collective nous permettra de surmonter toutes les difficultés.
Propos recueillis par Hugues Perinel
