![[Municipales 2026] La responsabilité éthique et la loyauté à l’épreuve du réel !](https://www.weka.fr/actualite/wp-content/uploads/2026/03/parlez-vous-public-municipales-2026-responsabilite-ethique-loyaute-300x161.png)
Jean-Claude Placiard
Ancien administrateur territorial, intervenant au CNFPT sur le management d’équipe dans le secteur social et le développement social local
Domaines d'expertise
Biographie professionnelle
Administrateur territorial retraité, Jean-Claude Placiard est spécialisé dans le management stratégique et dans l’évaluation des politiques d’action sociale.
Avec une maitrise en économie et un DEA de socio-économie des ressources humaines, il est enseignant chercheur en économie de l’éducation.
Après un diplôme universitaire de formation de formateurs il rejoint le CNFPT et une grande mairie comme directeur de l’enfance.
Pendant 5 ans en disponibilité, comme consultant sénior, il forme au management des cadres de l’audiovisuel et contribue au développement de l’évaluation annuelle des ingénieurs, techniciens et administratifs du CNRS.
Il devient ensuite directeur général des solidarités dans trois départements.
À sa retraite, pour l’ODAS et le CNFPT, il conduit des missions de conseil dans une vingtaine de départements dont Mayotte et la Guadeloupe. Auteur pour Weka depuis 25 ans, il coordonne l’ouvrage « Évaluation et Qualité » et a dirigé plusieurs dossiers du médico-social sur l’action sociale.
Publications récentes
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Fiche pratique
Réduire les coûts de non-qualité par la maîtrise budgétaire
En quoi une démarche qualité peut-elle avoir un effet sur l’amélioration des dépenses ou des recettes, et par conséquent sur l’analyse financière ? Un bon développement de la qualité continue confère aux organisations leur notoriété et une image positive. Mais le risque existe de voir de nombreuses organisations s’enliser aujourd’hui dans une efficacité sociale relative face aux contraintes budgétaires. Si vous souhaitez poursuivre cette amélioration de la qualité dans votre ESSMS vous n’avez de choix que de chasser vos erreurs ou dysfonctionnements en appliquant les méthodes les plus appropriées. De vos décisions dépendent des gains financiers non négligeables.
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Fiche pratique
Élaborer des outils de mesure : questionnaire, indicateurs
Le but de tout établissement social et médico-social répondant à la loi n° 2002-2 du 2 janvier 2002 est de transformer les besoins, les attentes, voire les désirs exprimés par les résidents ou les usagers vers un certain niveau de satisfaction. Cette ambition nécessite de la part des gestionnaires que les besoins soient explorés, mesurés. Il convient alors d’établir des politiques et des supports : activation du projet d’établissement, réalisation d’audits, contrôles internes et définition de la qualité. La conduite de ces points constitue une veille institutionnelle répondant aux modalités de fonctionnement de l’établissement. Pour vivre, ce système a besoin de recevoir des informations provenant de votre établissement et de votre environnement. Si la loi de rénovation sociale introduit la réalisation d’enquêtes auprès des usagers pour mesurer leur niveau de satisfaction, ces pratiques réclament de la pédagogie. En effet, les objectifs à atteindre doivent être pourvus d’indicateurs de mesure et de critères pour les évaluer, ce qui n’est pas sans demander un certain savoir-faire. La présente fiche ne traitera pas de l’exploitation des questionnaires après leur réception, mais vous aidera à élaborer des questionnaires adaptés.
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Fiche pratique
Diagnostic Igas sur l’évaluation interne et externe
Pour mieux cerner les effets et la mise en œuvre des évaluations prévues par la loi de 2 janvier 2002, l’Igas a engagé une mission d’étude en 2016-2017 auprès des différents acteurs concernés. Les résultats de cette étude devront permettre d’améliorer le dispositif d’évaluation qui concerne plus de 25 000 ESSMS.
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Fiche pratique
Identifier les ressources d’un territoire
En parallèle au repérage des besoins sociaux du territoire, il est indispensable de repérer aussi les ressources du même territoire. En effet, toute structure sociale ou médico-sociale s’inscrit dans la vie d’un territoire et doit pouvoir s’appuyer sur les ressources existantes et ne pas uniquement repérer les manques. Cette approche nécessite une modification forte des pratiques des professionnels du social comme des autres acteurs car cela consiste, à partir des compétences et des ressources, et non pas des manques ou des insuffisances, à passer d’une seule logique de réparation à une logique de se construire ensemble un avenir meilleur. Une connaissance fine du territoire et de ses potentialités permet aussi plus facilement d’inscrire son projet associatif dans la dynamique du territoire. Par rapport à une démarche qualité, cela permet en outre de mieux cerner les possibilités de collaboration de sa structure avec l’environnement et avec les autres acteurs installés sur le territoire.
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Fiche pratique
Adapter son établissement à l’évolution des besoins sociaux du territoire
Si les besoins sociaux à prendre en compte par un établissement peuvent faire l’objet d’un repérage de tendances nationales, il importe d’intégrer les éléments propres au territoire de référence. Encore faut-il définir cette notion de territoire et s’approprier la nouvelle donne mise en place par la logique des appels à projets. Au-delà des aspects statistiques, c’est bien une logique d’approche concertée et partenariale sur un territoire qui prévaut aujourd’hui. Cela n’empêche pas d’affiner les analyses par des éléments qualitatifs tirés du public accueilli et des données internes.
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Fiche pratique
Diriger dans une démarche d’évaluation
La fonction de direction est soumise aux turbulences de secteurs inscrits dans des logiques de changements. Les directeurs d’hier ressentent plus fortement que ceux d’aujourd’hui la complexité de ce métier et son niveau de professionnalisation provenant des évaluations obligatoires imposées par le législateur. De plus, avec l’avènement des lois-cadres dès ce début de xxie siècle, la fonction de directeur d’ESMS devient technique et est confrontée à de nombreux dilemmes. Le directeur est devenu un « homme-orchestre » au regard des pouvoirs publics, des professionnels et des personnes accueillies. L’homme-orchestre est celui à qui l’on demande beaucoup et qui doit rendre des comptes. L’homme qui sait écouter, décider, rassembler des professionnels vers des objectifs communs et négocier sur un territoire donné. Tantôt expert et tantôt généraliste suivant les situations, ce personnage central est confronté aux effets d’une réglementation administrative abondante animée par une administration exigeante. L’approche militante qui animait les directions expérimentées s’estompe et laisse progressivement la place à une approche plus technicienne dans la conduite du changement. Les anciens directeurs comme les nouveaux ont senti ce regard posé sur les résultats des évaluations, ce qui les a encore plus imprégnés des risques que le métier comporte. À partir de ce moment, les directeurs ont vécu de manière très contrastée la mise en place des évaluations centrées sur la personne accueillie et sur leur management. Le lecteur trouvera dans ce document une récente étude sur les conditions d’exercice du métier devant conduire les évaluations. Ce qui permettra aux dirigeants de réfléchir aux conséquences probables d’une mise en place des programmes d’actions communes (PAC) dans des modalités inadaptées. Agissant raisonnablement, ils éviteront l’émergence des risques psychosociaux des cadres.
