La maîtrise des risques et la sécurité sanitaire au quotidien

 
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La gestion par opération : le parcours du patient, point de convergence de la gestion dans le secteur hospitalier

La gestion par opération est une méthode pertinente qui permet aux professionnels de disposer d’outils de pilotage de leurs tâches quotidiennes, et de répondre à la triple exigence de maîtrise des risques, de satisfaction du client et de réduction des coûts. Ce système comprend quatre phases : décomposition des processus en opérations, puis en tâches ; définition des règles de production des services de soins ; ordonnancement des opérations, notamment en terme de ressources ; pilotage de la production.

Aujourd’hui, force est de constater que le secteur hospitalier se trouve à la convergence de deux grands courants de gestion qui ont animé les entreprises dans les années passées.

Le premier concerne le besoin d’amélioration constante des pratiques qui se formalise dans des démarches de type « amélioration des processus et amélioration des pratiques ». Cette démarche s’est traduite par une réorganisation des entreprises, voire par le développement de nouveaux modèles économiques (business model), par exemple l’intégration des fournisseurs dans le modèle de production.

Le second courant de gestion concerne la recherche de la productivité. Très fort dans un premier temps, il avait semblé disparaître mais revient en force avec l’effet de la mondialisation. Après ne s’être intéressé qu’aux biens industriels, ce mouvement concerne désormais les services.

En ce qui concerne les processus, il est définitivement établi que le secteur hospitalier a décidé de les intégrer dans ses référentiels d’évaluation. Il faut se rappeler que depuis toujours la médecine avait l’habitude de réfléchir à ses pratiques et de les formaliser. Ces dernières années, dans le secteur hospitalier, ce mouvement s’est accéléré et s’est organisé, notamment du fait d’impulsions gouvernementales en Europe et aux États-Unis et de la mise à disposition d’outillages méthodologiques et technologiques.

Mais cette démarche ne répond pas à la demande immédiate des professionnels de soins qui attendent une aide pour améliorer l’exercice quotidien de leurs tâches, ni à celle des dirigeants qui voudraient piloter l’établissement hospitalier en fonction de ses contraintes et des exigences qui leur sont imposées tant en matière de risques que d’économies.

D’un autre côté, ce secteur s’interroge sur sa productivité, comprend qu’il est une « industrie lourde de production de soins » et qu’il lui faut donc s’interroger sur son organisation de production et regarder ce qui a déjà été fait dans les entreprises pour en tirer des enseignements d’amélioration.

Les auteurs de la proposition décrite...

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