Optimiser la masse salariale

Avec quelle problématique ?

Le poids que constitue la masse salariale dans le budget des collectivités et de leurs établissements publics induit la nécessaire analyse des sources potentielles d’économie. La problématique « masse salariale » réside essentiellement dans une équation à deux entrées :

– la qualité du service public rendu aux usagers dépend avant et surtout des moyens humains mis à sa disposition ;
– le salaire constitue par ailleurs un des premiers leviers de motivation des agents.

La part incompressible de la masse salariale

Étudier les sources possibles d’économie commence par déterminer la part incompressible de la masse salariale car tout ne peut donner lieu à de possibles économies. Les données à prendre en compte à ce titre sont les garanties statutaires comme l’avancement d’échelon au temps maximum, le maintien du salaire en cas de maladie, le traitement de base, l’indemnité de résidence, le supplément familial de traitement ou la nouvelle bonification indiciaire (NBI).

La gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences (GPEEC)

Concomitamment aux données incompressibles, la masse salariale est établie selon les choix d’une politique de ressources humaines aux multiples volets, qu’il convient de rendre cohérente par le moyen d’une GPEEC.

• L’emploi : les créations, évolutions, suppressions engendrent des fluctuations de même que le choix de gestion (en régie, déléguée), voire même les mutualisations. La GPEEC permet d’apporter de la cohérence aux choix réalisés.

• Le recrutement : les niveaux d’expertise, la négociation impactent la masse salariale. Les départs en retraite constituent des opportunités pour redéfinir les fonctions mais aussi pour réaliser des économies par le recrutement de juniors.

• Le management : l’évaluation représente la période annuelle la plus propice à la négociation salariale, qu’elle soit individuelle ou globale. Désormais souvent liée à une politique de motivation par le résultat, elle s’avère donc mal adaptée à constituer une source d’économie budgétaire.

• Le déroulement de carrière : les modalités d’obtention des échelons (minimum ou maximum), les quotas d’avancement influent sur l’évolution de la masse salariale. Là aussi, la logique de performance peut rendre inefficace toute recherche d’économie, car les résultats définis peuvent être atteints, même si l’équilibre budgétaire n’est pas assuré.

• Les choix d’attribution du régime indemnitaire qui, selon la taille des collectivités, peuvent fortement varier, influent sur la masse salariale et constituent l’un des points d’ancrage de la recherche d’économies. Toutefois, les choix de recrutement réalisés mettent souvent à mal toute politique menée en la matière, dans la logique d’attractivité qui sera suivie lors des embauches.

• L’action sociale : elle repose sur un choix minimum mais peut être déclinée de manière large (comité d’entreprise, chèques-déjeuner, mutuelle d’assurance…). Elle fait également l’objet d’une possibilité d’assurance afin d’en maîtriser partiellement les effets (pour prise en charge du remboursement des congés maladie). Selon la largeur du volet d’actions sociales menées, les dispositifs constituent une source d’économies potentielles : réduction de prise en charge employeur, de valeur faciale, suppression de dispositif, etc. Sans toutefois prendre le risque de mesures forcément impopulaires, une première démarche peut d’ores et déjà être menée sur le contrôle des dispositifs en doublon et sur les modalités de mise en oeuvre, pas toujours conformes à l’éthique ni au caractère social attendu. Le pilotage efficace de la masse salariale, qui permettra de définir et de valoriser toute démarche de maîtrise et de recherche d’économie, commence par le choix d’un minimum de méthodologie, tant pour la direction générale que le service des ressources humaines. La construction de tableaux de bord de suivi va dans ce sens, mais ils ne doivent pas être trop lourds pour ne pas perdre en efficacité. Associer les cadres en responsabilité au suivi des agents de leur secteur permet d’accentuer leurs qualités d’encadrement, sans toutefois dévoiler de donnée confidentielle individuelle.

Mutualiser les services

Un enjeu financier et humain pour les communes et leurs intercommunalités

Par ces temps où l’équilibrage des budgets publics requiert imagination et rationalité, la mutualisation de service constitue une voie attractive pour réduire les coûts, tout en maintenant les services rendus à l’identique. Ce principe se développe pour une très grande variété de fonctions, tout en modifiant le mode de gouvernance.

La démarche de mutualisation d’un service constitue un véritable enjeu financier et humain pour les communes et leurs intercommunalités. Sous l’effet de la contrainte financière plus aiguë et amplifiée par un marché de l’emploi public peu adapté à certains métiers émergents, le souhait de partager les compétences indispensables a surgi en accompagnant la progressive structuration des intercommunalités.

L’objectif consiste à permettre à des communes plutôt petites de ne pas renoncer à des compétences indispensables en s’appuyant sur celles de la structure intercommunale.

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Construire un tableau de bord de la masse salariale

Le pilotage de la masse salariale implique la création d’outils spécifiques qui vont permettre aux responsables RH et financiers de suivre progressivement l’évolution des données. Quels sont les volets permettant la construction ...

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