La gestion du temps médical : enjeu stratégique des directions hospitalières en temps de crise

Santé

À l’approche du triste premier anniversaire de la crise sanitaire, et en une période de plus fort absentéisme et d’une certaine désaffection pour les carrières hospitalières, l’optimisation de la gestion du temps médical représente un rouage stratégique de la bonne organisation des établissements hospitaliers encore sous tension.

Entretien croisé avec Martine Cappe, Cheffe de projet en RH médicales au Centre Nationale d’Expertise Hospitalière (CNEH) et Julie Delalonde, Secrétaire Générale et directrice de l’Offre de Soins au CHU de Nîmes, avec le concours d’Anne-Lise Barral, Directrice, adjointe du CH de Rodez.

L’organisation et la gestion du temps médical, dont la responsabilité repose sur la direction des affaires médicales de l’établissement hospitalier, doivent permettre d’organiser les obligations de service des praticiens afin de couvrir la continuité ainsi que la permanence des soins, tout en garantissant le respect des différentes règles et spécificités – régimes de garde et astreinte, temps de travail additionnel (TTA), temps de travail des médecins urgentistes, etc.

1. En quoi la gestion du temps médical est un enjeu stratégique pour le système de santé ?

Julie Delalonde : Les organisations doivent permettre d’apporter des compétences médicales adaptées au besoin du patient : la bonne ressource, au bon endroit, au bon moment. C’est, avec l’organisation des soins paramédicaux, l’un des piliers essentiels de la qualité des prises en charge. La gestion du temps de travail médical devient en outre un enjeu de qualité de vie au travail (QVT) et par conséquent d’attractivité pour une ressource précieuse et souvent rare.

Martine Cappe : Le temps médical permet surtout de connaître l’effectif médical réel dans les établissements. Le directeur peut recruter un équivalent temps plein (ETP) de praticien hospitalier mais en réalité, ce dernier exerce une journée en activité partagée dans un autre établissement. Il peut également être en activité libérale ou en activité d’intérêt général, ce qui signifie que son temps de travail ne sera pas de 100 %.

2. Quels sont les outils indispensables ?

Julie Delalonde : C’est le dialogue avec la communauté médicale qui constitue la clé de voûte de la gestion du temps médical à l’hôpital. Ce dialogue s’appuie sur différents outils :

  • Des espaces d’échanges : les réunions de dialogue de gestion, polaires, ou plus spécifiquement les commissions idoines dénommées « Commission de l’Organisation de la Permanence des soins (COPS) » ;
  • Des outils organisationnels comme les maquettes organisationnelles ;
  • Des outils de suivi, et notamment un logiciel de gestion du temps travail adapté aux besoins, mais surtout un logiciel que les équipes médicales et administratives s’approprieront aisément ;
  • Des outils pédagogiques, notamment les guides de gestion du temps de travail médical ou la formation des médecins managers à la gestion du temps de travail.

Martine Cappe : En effet, le guide de gestion du temps de travail médical est comme un accord local pour le personnel médical. Il précise les règles de gestion concernant les astreintes, les gardes, les services en temps continus, les horaires de la permanence des soins, la prise des congés, les modalités du CET, le paiement du TTA, etc. Il est la formalisation de l’organisation du temps de travail médical. Il décline les éléments de la gestion des périodes travaillées et constitue une référence de base pour tous les praticiens.
J’ajouterai qu’il est nécessaire d’avoir une commission d’organisation de la permanence des soins. Ses missions principales sont tout d’abord de définir annuellement, avec le directeur, l’organisation et le fonctionnement de la permanence des soins, dans la limite des budgets alloués à ce titre. Elle donne également son avis sur l’élaboration des tableaux nominatifs mensuels de la participation à la permanence des soins. Enfin, elle établit un bilan annuel de l’organisation et du fonctionnement de la permanence des soins.

« L’application des règles de gestion de temps a changé avec la crise sanitaire »

3. Le temps médical est théoriquement très règlementé ; dans les faits, au quotidien, les horaires et les limites de temps de travail fixés sont-ils toujours respectés par les praticiens ? Si non, pourquoi ?

Martine Cappe : Le temps de travail est en effet règlementé : soit les médecins sont sur des temps continus sur 48 maximum selon la norme européenne (notamment les urgentistes, les réanimateurs, etc.), soit ils travaillent en demi-journée, c’est-à-dire 10 demi-journées hebdomadaire, et en moyenne 208 jours par an. Les repos sont règlementés également.

Julie Delalonde : En théorie, et selon les tableaux de service, les règlementations doivent être respectées. Toutefois, la continuité et permanence des soins nous impose de nous adapter à toutes circonstances : afflux de patients, absences des praticiens etc… et de ce fait de déroger parfois à la réglementation tout en veillant à ce que ces nécessaires « modifications » demeurent sporadiques et soient régulées et régularisées a posteriori. Ces adaptations doivent permettre à nos organisations de garder leur souplesse face aux aléas, a fortiori en période de crise sanitaire.

4. Quel est l’impact de la crise sanitaire sur la gestion du temps médical ?

Julie Delalonde : La mise en place d’un plan blanc et ce sur des durées longues, a forcément un impact sur la gestion du temps médical puisqu’il s’agit de gérer la temporalité et l’intensité de la crise au regard de la pénurie globale de ressources et a fortiori de ressources spécialisées : faire face au surcroît de travail tout en permettant aux équipes de pouvoir souffler… difficile équation !

Martine Cappe : L’impact principal observé avec cette crise sanitaire, c’est le temps de travail additionnel, qui a fortement augmenté. Mais ce n’est pas le seul impact, il y a aussi eu une accumulation des jours de congés à prendre. L’application des règles de gestion de temps a changé, et il a fallu compenser l’absentéisme médical. Il y a eu une transformation des capacités d’accueil et donc une réorganisation et une nouvelle répartition des effectifs médicaux dans les établissements. Nous avons aussi observé, en réaction à cette crise, la création de nouvelles formes de coopération entre établissements privés et publics, afin de fluidifier la gestion des lits, qui a amené à une réorganisation des tableaux de service. Enfin, nous avons observé un essor de la télémédecine et de la téléconsultation, apportant une nouvelle façon de travailler.

Propos recueillis par Alice Lecomte

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