Jean-Philippe Duval : “Les DGS doivent maintenir un cap dans un environnement de plus en plus complexe et contraint”

Pourquoi PwC a souhaité lancer cette étude ?

Notre cabinet travaille auprès d’acteurs territoriaux. C’est pourquoi à l’approche des élections municipales, nous avons jugé intéressant de prendre le pouls de ces DGS dont nous parlons peu, alors que c’est une fonction clé pour articuler le triptyque élus, citoyens et administration locale. Pour comprendre quels étaient leurs grands enjeux, nous avons sillonné la France métropolitaine et les Drom-Com, et mené entre juillet et décembre 2025 environ 70 entretiens avec des DGS de villes et d’intercommunalités de diverses tailles.
En parallèle, après les élections municipales, nous avons étudié une soixantaine de programmes électoraux des exécutifs élus, pour voir si ce que pensaient les DGS se traduisait dans leurs grandes priorités.

L’étude est vaste et aborde une multitude de sujets : contraintes budgétaires, transition écologique, développement économique, gestion de crise, démographie, IA, importance de l’intercommunalité… Mais pour vous, quelles sont les préoccupations des DGS qui ressortent ?

En effet, la lecture par chapitre donne leurs grands enjeux et préoccupations – qui sont similaires, malgré la diversité de leurs territoires.
Néanmoins, six points clés ressortent. Le premier est la contrainte budgétaire. La tension budgétaire de l’État se répercute sur le budget des collectivités, et dans celui de leurs partenaires. Les DGS ont la sensation que les robinets se ferment, et qu’ils vont devoir faire beaucoup plus d’arbitrages. Le deuxième point est le verdissement des politiques publiques. Si le sujet semble désormais ancré, les DGS s’inquiètent, là aussi, des contraintes budgétaires : va-t-il être possible de garder le même rythme ? Le troisième point qu’ils soulèvent est la gestion de crise. Si elle est désormais inscrite dans le quotidien, ils s’inquiètent de l’empilement : crise climatique, crises d’approvisionnement ou d’augmentation des prix, crises sur des sujets économiques, sécuritaires, etc. Un autre point clé est l’évolution des profils de ces DGS, qui viennent désormais de l’administration locale mais aussi de l’administration centrale et du privé.
De manière générale, ce qui ressort des entretiens, c’est qu’entre les enjeux politiques, budgétaires, organisationnels, humains… Les DGS doivent maintenir un cap dans un environnement de plus en plus complexe et contraint.

Quels défis principaux voient-ils pour ce nouveau mandat ?

Quatre défis ressortent. D’abord, la nécessité de réinventer le développement économique : dans un contexte, notamment, de tension sur le foncier ou de recul du trait de côte, il faut repenser les centres villes, réinventer le modèle économique et son financement (subventions, financements public-privé, etc.). Ils évoquent aussi le tournant démographique, avec le vieillissement de la population et la baisse de natalité, qui a un impact direct sur les politiques publiques : crèches, écoles, stratégie pour les seniors, politiques de santé. L’intelligence artificielle est aussi un sujet : aujourd’hui assez timide au sein des administrations, ils expriment l’envie de l’utiliser pour un meilleur service aux usagers. Enfin, ils évoquent aussi la mutualisation, souvent vue comme un levier nécessaire face aux contraintes budgétaires, et donc leur intérêt pour l’échelon intercommunal.
L’un des enjeux qui ressort est de trouver comment faire différemment avec l’État. Face à la contrainte budgétaire, les DGS se retrouvent avec des politiques publiques importantes à mener… Mais avec une raréfaction des ressources. Ce qui les amène sur plusieurs sujets : diversification des sources de revenus, débat sur la fiscalité nationale et locale, partenariats public-privé, etc. Cela va aussi les amener à faire beaucoup plus d’arbitrages dans les années à venir. C’est le sens de ce titre, « piloter dans l’incertitude » : comment s’adapter, comment continuer à faire des politiques publiques dans un contexte qui change de plus en plus vite.

Quels conseils en ressortez-vous pour réussir à piloter dans l’incertitude ?

Il faut d’abord réaffirmer la gouvernance : qui décide de quoi, quelles priorités établit-on face à la multitude d’actions proposées par les programmes électoraux. Il est aussi nécessaire de poser une stratégie de territoire claire. Nous mettons aussi en avant l’importance des données, qui donnent la possibilité de faire des scénarios. La trajectoire budgétaire doit aussi être sécurisée, afin de ne pas devoir faire des arbitrages critiques en milieu de mandat. Enfin, il faut travailler la relation usager, entre autres avec l’IA, pour être au contact des citoyens et répondre à leurs demandes. Pour faire face à tout ça, les DGS ont aussi besoin de formation sur la gestion de crise, la conduite du changement, le pilotage de projets complexes, la création d’attractivité, etc.
Ce titre, « piloter dans l’incertitude », peut paraître anxiogène. Mais ce que nous souhaitons dire c’est qu’en effet, piloter dans l’incertitude va devenir le quotidien… Mais qu’il y a plein de solutions ! Il y a un nouvel environnement, et il faut s’y adapter. C’est possible en mettant la stratégie au cœur des débats, en adaptant le pilotage public, la prise de décision, la communication.

Dans ce contexte, le rôle des DGS évolue-t-il ?

Je dirais plutôt qu’il s’accélère. Un DGS est le chef de l’administration et fait le lien entre citoyens et élus ; il traduit la volonté politique sur le terrain. Ainsi, dans un environnement mouvant, avec des mutations de plus en plus complexes, il doit s’adapter et être de plus en plus agile… Et son rôle devient aussi de plus en plus important.

Propos recueillis par Julie Desbiolles

Source : Les DGS face aux enjeux du nouveau mandat – Piloter dans l’incertitude, PwC