Christian Clot, chercheur et explorateur scientifique : “L’humain est le grand oublié des plans d’adaptation”

Comédien, cascadeur, explorateur, puis chercheur… Quel est le fil conducteur de ce parcours pour le moins singulier ?

Le fil conducteur, c’est l’exploration. Depuis l’enfance, j’ai cette appétence profonde pour la découverte. J’habitais un tout petit village en Suisse, il y avait une forêt autour de chez moi, et j’avais envie de voir l’autre côté. Vers 14 ans, lors de l’orientation professionnelle, le conseiller me propose deux métiers, prof de sport ou policier. Pour moi, c’est la fin du monde ! Alors par provocation, je lui dis que je vais faire comédien. Et j’y vais vraiment. La cascade suit naturellement, parce que la comédie ne satisfait pas mon besoin de mouvement. Mais il me manque encore quelque chose. C’est en commençant à accéder à des territoires vraiment inexplorés qu’une idée se met en place. L’école nous explique ce qu’on sait et ne nous raconte jamais ce qu’on ne sait pas. Découvrir qu’il reste des choses à découvrir, c’est une révélation.

J’arrête le spectacle, je me lance dans l’exploration scientifique. Au contact d’humains en détresse, au Rwanda, en Indonésie, dans des zones dévastées, je réalise que ni moi ni la science n’avons vraiment les outils pour les aider. C’est de là qu’est né l’institut.

Vos expéditions, vous les menez avec des gens ordinaires, pas des militaires. Pourquoi ?

La difficulté de l’étude de l’humain en conditions difficiles, c’est qu’on a longtemps eu tendance à se concentrer sur des personnes ultra-entraînées. Pendant des décennies, on a travaillé sur les militaires, les astronautes, des gens qui s’entraînent 10, 15, 20 ans avant d’être envoyés en mission. Et on les étudiait en se disant comment l’humain réagit face à l’extrême. Mais bien évidemment, ça représente un pourcentage infime de la population, la majorité n’ayant aucun entraînement particulier. Pourtant, un jour ou l’autre, elle se trouve confrontée à une réalité difficile, un tsunami, une canicule, la perte d’un emploi, la disparation d’un proche… Tous ces moments où l’humain est en déséquilibre avec ce qu’il connaît et ce qu’il sait faire. Je voulais comprendre comment ces humains-là réagissent, en créant l’institut et en travaillant sur le réel. Des humains réels, qui vivent des conditions réelles. Deep Climate, Deep Time. Mais des conditions difficiles dues à la chaleur. Des personnes en migration parce qu’elles ont tout perdu. Des humains de tous les jours qui, à un moment de leur vie, font face à un changement brutal. Ce sont eux qui représentent la réalité humaine et qui m’intéressent.

Quel est l’enseignement principal que vous en tirez ?

C’est que quand un groupe est confronté à une difficulté et qu’il décide de coopérer, il peut alors dépasser n’importe quelle difficulté. Cela était édifiant. Ces groupes n’étaient pas composés d’amis. Il y avait des affinités, des animosités, des personnes qui s’aimaient bien et d’autres qui ne s’aimaient pas, des tensions, des histoires. Il s’agissait d’un groupe humain dans toute sa réalité et sa complexité. Une fois que ces personnes avaient compris que seules, dans ces territoires, elles ne pourraient pas s’en sortir, et qu’elles acceptaient la coopération malgré les différences et les frictions, tout devenait possible. C’est vraiment la grande leçon.

Deep Climate, c’était trois traversées de 40 jours chacune, dans des milieux climatiques extrêmes. Qu’est-ce qui vous a le plus surpris dans les réactions humaines ?

Deux grands enseignements se dégagent. Le premier, c’est qu’il y a bel et bien une distinction très nette de capacité humaine en fonction du milieu. Dès le moment où on entre dans une grande chaleur, on se désoriente et on est beaucoup moins capable de faire société. La chaleur constitue vraiment l’élément factorisant de la difficulté humaine. Bien plus que le froid et l’humidité. Nos cerveaux n’ont tout simplement pas l’habitude de fonctionner dans la chaleur extrême. Et quand c’est le cas, ils souffrent, et toute la vie sociale en pâtit. Nous avons ensuite retrouvé cet enseignement dans de nombreuses études conduites en entreprise. La chaleur est un facteur d’altération cognitive et sociale majeur. C’est concret, documenté et directement applicable à ce qui attend les collectivités dans les décennies qui viennent.

Quel est le deuxième enseignement ?

C’est la puissance de la coopération. Une anecdote illustre ça parfaitement. En Amazonie, on nous avait formés pendant trois jours dans un centre d’entraînement de la  Légion étrangère. À la fin de ces trois jours, les formateurs me disent que nous allons tous mourir car eux, en tant que légionnaires, professionnels entraînés, partent dans la forêt avec un taux d’évacuation de 30 % dans leurs missions, alors que moi je veux partir avec des gens n’ayant aucune expérience. C’était un peu stressant à entendre mais nous sommes tout de même partis. 40 jours plus tard, nous revenions sans une seule évacuation, l’ensemble du groupe en bonne santé, sans vraie difficulté majeure. La raison, c’est que nous avions coopéré et, surtout, accepté d’aller à la vitesse nécessaire, la vitesse du groupe et pas celle d’un objectif. Quand quelqu’un avait des mycoses et ne pouvait plus poser le pied par terre, on attendait deux jours. Ce que les légionnaires ne peuvent évidemment pas faire, ayant un but à atteindre coûte que coûte. Nous, si. Et ça change tout. C’est la troisième grande leçon, il faut accepter l’équilibre avec la nature, et donc un  certain ralentissement. On va trop vite aujourd’hui. Cette vitesse nous empêche de prendre le recul nécessaire pour comprendre ce qui se passe autour de nous. Et cela nous met en danger.

Vous intervenez régulièrement auprès d’entreprises et de collectivités. Que leur apportez-vous qu’elles n’ont pas encore réellement intégré ?

Je leur apporte deux choses. D’abord, une vision de l’ampleur systémique. Beaucoup de responsables ont bien conscience qu’il se passe des choses. Ils n’ont pas toujours la mesure de ce que ça représente dans sa globalité. Trop d’entreprises et de collectivités cherchent à résoudre un problème en mettant un plan en face. Si ça arrive, on fait ça. Or nous sommes confrontés, pour la  première fois dans l’histoire récente, à la concomitance de trois grandes crises : environnementale, technologique et géopolitique. Une canicule impacte aussi l’électricité, les conditions de travail, l’accès à l’eau, la mobilité des agents, le fonctionnement des services… On ne peut pas s’arrêter à un seul élément sans regarder l’impact sur tout le reste.

La deuxième chose est la conviction qu’il faut cesser de préparer les gens sur un plan spécifique et commencer à les former à la compétence de transformation. Être prêts aux crises qu’on ne pourra pas identifier à l’avance. Personne ne peut dire aujourd’hui ce qui se passera dans six mois. La Covid nous a donné cette leçon magistrale. Mais six ans après cette expérience collective hors du commun, j’entends de nouveau des dirigeants me dire qu’ils peuvent tout prévoir à cinq ou six ans. C’était faux avant la Covid et cela l’est encore plus aujourd’hui. J’invite les organisations à former les gens non plus sur un plan, mais sur la préparation à l’inconnu. Cela constitue un changement de paradigme profond.

Vous dites que sans ressentir physiquement un problème, la prise de conscience reste théorique. S’agit-il d’un changement de posture profond pour un manager public ?

Absolument. Ce qu’on a démontré scientifiquement, c’est que savoir quelque chose n’implique pas d’agir dessus et, encore moins, d’agir. Nous avons bâti nos sociétés sur l’apprentissage. Mais nous avons fait l’erreur de croire que l’information suffisait à transformer les comportements. Ce n’est pas elle qui nous fait agir mais la sensibilité émotionnelle de ce que ça représente. Il faut accepter que chaque humain soit fondamentalement un être émotif. On le voit parfaitement avec les fumeurs. Ce qui change, c’est quand quelque chose touche émotionnellement la personne de façon intime.

Pour un manager public, ça représente une transformation profonde de la façon de conduire le changement. Pendant longtemps, les émotions sont restées à la porte de l’entreprise. Ce qui a détruit la capacité à écouter ses propres intuitions et à entendre celles des autres. C’est une compétence à construire, pas un réflexe naturel dans des organisations très structurées.

Les collectivités ont un cran d’avance sur les entreprises privées car elles travaillent au quotidien avec des humains. Mais au moment de rédiger un plan d’adaptation, elles ne parlent que de technique. Planter un arbre ici, changer la  route là, adapter le bâtiment. Mais où est l’humain là-dedans ? On oublie complètement que ce sont des humains qui vont vivre ces événements, les subir, et pouvoir agir dessus.

Vous pointez un paradoxe : les collectivités sont proches des gens au quotidien, et pourtant leurs plans les oublient. Comment l’expliquer ?

Les collectivités sont contraintes par une quantité de règles, de lois, de procédures, qui rend l’adaptation extrêmement difficile à mettre en œuvre. Je discute avec des maires me disant qu’ils aimeraient faire telle ou telle chose, mais qu’ils n’en ont pas le droit. Un bâtiment à 100 mètres d’un bâtiment classé, on ne peut pas y toucher. Mettre des volets pour se protéger de la chaleur, ce n’est pas possible. Je le dis clairement : si on respecte les lois à 100 % en France aujourd’hui, on ne peut pas s’adapter. C’est une réalité que beaucoup de gens venant donner des leçons de l’extérieur ne voient pas.

Un plan d’adaptation qui oublie les humains échouera. Pas parce que les arbres ne seront pas plantés, mais parce que les gens qui devront faire vivre ce plan, s’y adapter, le mettre en œuvre au quotidien, ne seront pas préparés. C’est un peu dommage de devoir expliquer à des humains qu’il faut considérer… les humains !

Vous avez conçu Climate Sense, une capsule à 50 °C pour déclencher la prise de conscience par le ressenti physique. Comment réagit un élu ou un DRH ?

La première réaction fréquente, c’est la résistance. Quand on va dans le Sud, les gens nous disent qu’eux, la chaleur, ils connaissent. Ce n’est pas faux, mais ils ne connaissent pas cette chaleur-là. La deuxième réaction, notamment chez les grands élus ou les dirigeants, c’est que ce sont leurs équipes qui ont besoin de comprendre, pas eux. Finalement, quand ils entrent dans la capsule, tous ressortent en disant la même chose : ils n’avaient pas imaginé ce que cela pouvait être. Y compris ceux qui travaillent sur le climat depuis longtemps. Ce qui fait la différence, c’est qu’au-delà d’une température élevée, on les fait vivre le quotidien avec : marcher, monter des escaliers, faire des calculs mentaux… Au bout de 30 minutes, ils n’y arrivent plus. Et ils prennent bien conscience qu’il ne sera pas vivable d’avoir un jour une telle température.

Après, trois réactions sont possibles. Certains disent que ça n’arrivera pas. D’autres que c’est foutu. Nous, on veut aller sur la troisième option. Pour ne pas revivre ce qu’ils viennent de subir, que doit-on faire ? Il faut planter les arbres maintenant, parce que dans 15 ans avec une température extrême, il sera trop tard. À présent, nous avons des Comex entiers qui viennent tenir un comité de direction à l’intérieur de la capsule. Cela fait partie des signes très encourageants.

Quelles premières actions concrètes émergent après l’expérience ?

Pour les individus, trois grandes prises de conscience ressortent systématiquement. Les vêtements et la façon dont on consomme, les déplacements et l’alimentation. Pour ceux qui vont un peu plus loin, ça devient l’habitat en réalisant que leur logement n’est pas adapté.

Pour les entreprises et les collectivités, c’est en premier lieu la question des îlots de chaleur et, en miroir, la construction d’îlots de fraîcheur. Comment rafraîchir sa population ? Comment avoir des espaces où se protéger ? La végétation et les arbres, c’est de loin ce qui protège le mieux.

Ensuite vient l’enjeu des mobilités, parce que beaucoup d’endroits en France n’ont pas de transports en commun satisfaisants. C’est un problème majeur dans un monde qui se réchauffe.

Après toutes ces expéditions, avez-vous identifié des profils et des postures qui s’adaptent mieux que d’autres ?

Les personnes qui s’adaptent le mieux sont celles qui acceptent le mieux. Lorsqu’elles sont confrontées à une situation nouvelle, ces personnes ne perdent pas d’énergie à se demander pourquoi elles sont dans cette situation, ce qui était mieux avant. Elles sont tout de suite dans le « j’ai une situation, telle qu’elle est, qu’est-ce que j’en fais ? ». Elles regardent ce qu’elles ont et construisent dessus, immédiatement. Malheureusement, ce réflexe n’apparaît naturel que chez environ 10 % de la population.

Tous les autres vont d’abord passer par un deuil de ce qu’il y avait avant, de la situation qu’ils pensaient maîtriser. Et c’est seulement après ce processus qu’ils acceptent d’être dans une nouvelle situation et de s’en emparer. Si des gens vivant déjà une situation difficile ont besoin de temps pour simplement l’accepter, imaginez la difficulté pour ceux à qui on demande de changer de comportement pour anticiper une crise pas encore vécue.

On a environ 40 % de la population qui peut suivre assez rapidement les pionniers de l’adaptation. Mais il reste une moitié à qui il faudra beaucoup de temps, d’accompagnement et de patience. Tout cela vient en grande partie de notre éducation. Les compétences d’adaptation et de navigation dans l’incertitude ne sont pas enseignées. On sort du système scolaire en ayant appris que les choses sont comme elles sont. L’école nous dit ce qui est vrai, mais ne nous entraîne pas à agir dans ce qui est incertain. Il s’agit d’un chantier de fond où tout se jouera à terme.

Comment faire passer ces idées, dans des organisations très hiérarchiques comme les collectivités ?

J’ai deux atouts. Le premier, c’est que j’arrive avec des travaux scientifiques. Tout ce que je dis est fondé sur des données, des protocoles rigoureux conduits avec des chercheurs de quinze instituts différents. On peut discuter la science, mais c’est un socle difficile à ignorer. L’autre atout est d’avoir un vécu de terrain. Quand je raconte comment on est sorti d’une situation impossible en Patagonie ou en Amazonie, ils comprennent. Pas parce qu’ils ont vécu la même chose, mais parce qu’ils reconnaissent la sensation d’être confronté à quelque chose qui les dépasse et de devoir quand même trouver des solutions. Cette résonance crée de la confiance.

Par ailleurs, je ne suis pas là pour donner des leçons mais pour constater avec eux un enjeu extrêmement compliqué. Leur agacement est légitime face à des gens venant de l’extérieur pour leur expliquer ce qu’ils doivent faire, sans n’avoir jamais mis les pieds dans leur commune et géré leurs contraintes réelles. Mon rôle n’est pas de donner des réponses toutes faites mais de proposer des outils pour qu’ils trouvent leurs propres solutions. C’est une posture très différente.

Quel message direct souhaitez-vous faire passer auprès des DGS, DRH et managers des collectivités ?

Intégrer vraiment et fondamentalement les facteurs humains dans leurs réflexions de transformation. À 100 %, pas à 10 %. Intégrer l’humain au cœur du plan, dès sa conception. Comment penser la transformation avec et pour les gens qui vont la vivre ? Pas juste comme bénéficiaires, mais comme acteurs.

Pour cela, je leur recommande d’arrêter de s’en remettre aux grands cabinets de conseil. Ce sont souvent des équipes très compétentes techniquement, mais qui ne connaissent pas le territoire, qui n’ont jamais géré les contraintes réelles du terrain. Faites-vous confiance. Vous connaissez votre région, votre population, vos équipes. Vous êtes bien mieux placés que n’importe quel consultant pour intégrer l’humain dans votre transformation.

Le changement est déjà là. Le futur a commencé. La seule question qui vaille désormais est de subir ou de construire.

Propos recueillis par Jérémy Paradis