Françoise Clech Del Tedesco : “Un avenir infigurable”, qui plaide pour une agilité permettant d’évoluer sans se trahir, et une décentralisation renforcée

Management

Françoise Clech Del Tedesco, Directrice Conseil Innovation et Stratégie au Conseil départemental de Haute-Garonne (CD 31), et Vice-présidente nationale du SNDGCT en charge de la performance de l’action locale, répond à nos questions sur la gestion de crise du Covid-19 et la fin progressive du déconfinement.

Quelle est la finalité de cette direction au CD 31 ?

Veiller à l’efficience de l’action du département et contribuer à la performance sociétale des politiques conduites. Pour ce faire, mes équipes sont mobilisées sur des fonctions de pilotage et de contrôle de gestion, d’évaluation de politiques publiques, d’ingénierie de projets transverses mais aussi dans l’animation d’un Laboratoire d’innovation et l’accompagnement des directions en conseil en organisation.

Enfin, ce panel de missions s’enrichit d’une fonction de coordination de gestion de crise qui a été fortement mobilisée dès mon arrivée en 2019 : décès de 5 résidents dans un Ehpad privé sur le territoire haut-garonnais, gestion de l’effondrement du Pont de Mirepoix sur Tarn… depuis janvier, nous sommes donc très fortement investis sur la gestion du Covid-19 dans toutes ses phases.

Quelles sont, avec votre expérience, les questions particulières que posent en termes de RH et d’organisation la fin progressive du déconfinement ? Quand et comment faire revenir collectivement les agents sur les sites ?

Quelques chiffres tout d’abord : sur 6 200 agents, 300 télétravailleurs au 1er janvier 2020, 1 250 aujourd’hui. 300 personnes en présentiel durant le confinement – 1 300 à la veille de cette 2e phase de déconfinement.

Nous avons opté pour une reprise d’activité très progressive en mobilisant en premier les agents qui ne télétravaillaient pas – tout en posant une limite de 50 % d’occupation des locaux pour respecter les mesures barrières – en laissant une marge d’appréciation aux directions selon leur spécificité et le désir de certains télétravailleurs de revenir en présentiel.

Aujourd’hui, l’objectif est double : réouvrir plus largement les accueils aux publics et mobiliser a minima 50 % des effectifs que ce soit en présentiel et/ou télétravail. Dès le début du confinement, des lettres hebdomadaires du Président comme de la Direction générale tenaient informé l’ensemble des agents des actions engagées auprès du public, des services mobilisés et des conditions de travail dans lesquelles la reprise était préparée – ce qui fut un élément de facilitation pour une reprise sereine.

L’organisation, la diffusion des recommandations et les dotations en EPI (masques, lunettes, visières, etc.) tout comme l’organisation du travail selon ces nouveaux protocoles mobilisent encore fortement les directions logistiques, de Ressources humaines et santé au travail ainsi que de la cellule risques majeurs. Les organisations ne doivent plus être pensées qu’à la seule aune des gestes barrières mais en faisant avec ce risque qu’est le Covid-19 – et pour une durée inconnue. Le déconfinement ne signifie pas un retour à cette « normale » qui a été suspendue en mars.

Des questions tant matérielles que sanitaires interrogent désormais les organisations fondées sur la mutualisation des bureaux et des outils (au regard des nécessités de désinfection). Les nouvelles modalités d’accueil du public (sur rendez-vous, installation de parois de protections sanitaires) viennent percuter les usages d’un accueil en proximité – particulièrement dans le travail social.

Nous devrons accompagner la transformation des pratiques et des métiers et cela suppose de capitaliser sur les expérimentations engagées durant cette période.

En termes de politique RH, les impacts sont multiples, selon moi.

Le télétravail sera poursuivi et les règles initiales seront nécessairement revues : les modes d’occupations des locaux en seront impactés – nous avions prévu une vaste opération de déménagement qui de fait est suspendue.

La période de confinement a vu exploser nos règles habituelles quant au temps de travail, comme à l’autonomie laissée aux agents comme aux managers de proximité. Elle a donc questionné la ligne hiérarchique classique notamment par la simplification et l’accélération des procédures – ce qui peut percuter le rôle de certains managers et sera à prendre en compte dans nos plans managériaux et de formation.

La dynamique RH a laissé une grande place aux situations individuelles durant la période de confinement, comment désormais accompagner la transition vers un équilibre rétabli avec la prise en compte du collectif et des exigences de service public renforcé.

Enfin, les managers doivent maintenir voire refonder une cohésion d’équipe avec des agent(e)s qui ont eu des degrés d’implication très hétérogènes durant le confinement – entre ceux et celles qui ont été très mobilisés en présentiel ou distanciel, les « téléconfinés », les « demi téléconfinés » et ceux qui n’ont pas pu travailler. Il convient de rattraper les retards pris dans le traitement de dossiers considérés comme non prioritaires dans le PCA : à ce titre, les managers doivent fortement s’impliquer dans la définition de nouvelles priorités tout en veillant aux risques de décompensation et d’épuisement qui commencent à se manifester chez ceux qui ont été sur-mobilisés.

Une crise est souvent révélatrice. À ce stade, qu’a-t-elle révélé sur vos forces et vos faiblesses ? Dans quels domaines considérez-vous que votre organisation était prête à réagir au mieux et ce qu’il faudrait améliorer, voire créer ?

Peut-être l’expérience d’un territoire haut-garonnais marqué par des crises d’importance dans le passé (explosion AZF en 2001, attentats terroristes en 2012) ? Cette crise a éprouvé positivement la robustesse de nos dispositifs de veille et de gestion de crise (une cellule pluri-disciplinaire était activée sur ce sujet dès fin janvier).

Un constat toutefois : le Covid-19 ne peut s’analyser en gestion classique de crise et a fait exploser les modèles usuels de plan de continuité d’activité. À cet égard, une de nos forces dans cette crise, fut l’adaptation constante et rapide en fonction des situations, en articulation avec les têtes de réseaux du territoire ou de la préfecture. Nous avons actualisé nos potentialités sans l’avoir anticipé.

À titre d’exemple, sur notre compétence majeure, nous avons très vite proposé et piloté une cellule de crise inter inter-institutionnelle de protection de l’enfance. Sur l’ensemble de nos compétences métiers nous étions prêts à réagir.

Des regrets ou faiblesses toutefois :

  • Un manque d’anticipation quant à la diffusion et l’appropriation d’outils collaboratifs, qui, les premiers temps, ont fait défaut à certains managers ;
  • Une information institutionnelle très descendante : pendant le confinement, des informations régulières et circonstanciées furent données aux agents mais le recueil de leur vécu a été laissé aux seules initiatives des directions avec des disparités. Nous n’avons pas su complètement gommer l’organisation en silo sur cet aspect – nous allons y remédier en juin en recueillant le récit des agents et capitaliser sur les expérimentations menées ;
  • De même, la mobilisation des managers a reposé sur chaque direction générale déléguée. Nous n’avons pas su trouver le temps d’un échange collectif institutionnel avec l’ensemble de l’encadrement (une soixantaine de directeurs et directeurs adjoints) laissant parfois le sentiment à certains d’une mise à l’écart ou de « ne pas en être » ;
  • Si je fais un focus sur ma direction : mes équipes ont joué le jeu de la crise et de la transversalité – elles ont ainsi embrassé avec un engagement constant toutes les fonctions de gestion de crise y compris de logistique et de colisage – au mépris les premières semaines, de leurs missions de chargés d’innovation et de conseillers en organisation pourtant très utiles en cette période.

Et désormais ?

La gestion de Covid2 sera pilotée par une cellule post-crise de résilience (pluridisciplinaire qui associe des directions supports et des directions opérationnelles).

Beaucoup de citoyens et d’entreprises prennent conscience de l’importance d’un service public qui allie solidarité et efficacité. Quel message souhaiteriez-vous faire passer plus particulièrement ?

La question de la solidarité est non seulement dans les compétences d’un département mais c’est aussi son ADN et le moteur de son action. Durant cette période de confinement et cette crise, les priorités ont été mises sur le maintien de l’accueil et de l’accompagnement des publics fragiles, sur le déploiement de fonds de soutien au secteur associatif et le maintien des chaînes financières pour ne pas grever l’économie locale.

Tout l’enjeu aujourd’hui est de poursuivre cette action. Les premières notes de conjoncture de l’Insee démontrent les impacts économiques négatifs de cette crise qui n’épargneront pas les collectivités départementales, qui en outre auront à en gérer l’impact social et de précarité renforcée.

Avec ma casquette de pilotage de l’efficience, c’est plutôt un message de lucidité et de responsabilité quant aux défis à venir qui nous engagent et nous obligent.

Terminons sur un sourire : même les plus réfractaires à la dématérialisation ont adopté très vite et avec efficacité le télétravail… et une crainte ou un challenge ? Nous abordons une période d’incertitude : Mona Ozouf parle d’avenir infigurable. Depuis ces dernières années, l’Institution départementale vit et agit avec cette incertitude quant à son devenir mais l’agilité ne suppose-t-elle pas d’évoluer sans se trahir ? Le contexte nous y invite et plaide pour une décentralisation renforcée.

Séverine Bellina et Hugues Perinel, Réseau Service Public

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