Amaury de Barbeyrac : « Cette crise a mis en exergue l’hybridation de plus en plus forte entre la vie privée et la vie professionnelle des agents »

Management

La solidarité s’exprime quotidiennement dans les missions d’un Conseil départemental. La solidarité et l’efficacité du service public passent nécessairement par une plus grande lisibilité de son organisation et une meilleure coordination des acteurs publics. Ce ne sont pas les grands mots qui convaincront nos concitoyens, mais la qualité et la rapidité de notre action sur le terrain. Entretien avec Amaury de Barbeyrac, Inspecteur général au Conseil départemental des Alpes Maritimes, Maître de conférences en économie politique (à Saint-Cyr et l’École de Guerre).

Quels sont avec votre expérience les questions particulières que posent en termes de RH et d’organisation la fin progressive du déconfinement ?

Le confinement et la lutte contre le coronavirus ont particulièrement sollicité quatre directions dans notre collectivité :

  • Les directions de l’action sociale (enfance, insertion, autonomie et handicap) avec le maintien des missions d’alerte sur l’enfance en danger, l’accompagnement des assistantes familiales ou maternelles, le suivi des établissements sociaux et médicaux sociaux, le suivi des allocataires d’aides sociales.
  • La direction des ressources humaines, avec un rôle de communication et de suivi des situations administrative des agents sur le terrain, en télétravail, en dispense exceptionnelle d’activité.
  • La direction des services numériques, avec la distribution de nombreux PC, la sécurisation du réseau et la formation sur des nouveaux outils numériques (Teams, Visio).
  • La direction de la logistique, avec la fabrication de gels hydroalcooliques avec le laboratoire vétérinaire départemental et leur distribution, ainsi que la répartition des masques.

Les principales difficultés du déconfinement ont été la transition d’un mode de télétravail, très apprécié par de nombreux agents vers un retour au bureau, avec toutes les contraintes et les appréhensions que cela implique.

Une crise est souvent révélatrice. À ce stade, qu’a-t-elle révélé sur vos forces et vos faiblesses ? Dans quels domaines considérez-vous que votre organisation fût prête à réagir au mieux et ce qu’il faudrait améliorer, voire créer ?

Ce confinement a été un moment de suspension dans l’activité pour bon nombre d’agents (70 % des agents territoriaux ont été placé en dispense d’activité au tout début de la crise, avec une bascule progressive en télétravail au fil des semaines de confinement). Les agents, qui ont été maintenus en activité, ont mené leurs missions en grande partie en télétravail, grâce à une bonne anticipation de la transition numérique dans la collectivité depuis quelques années (Office 365, VPN, etc. ) et au travail d’inclusion numérique des agents territoriaux.

Notre principale faiblesse réside principalement d’une absence de dématérialisation intégrale du traitement de certains dossiers en back office. Le courrier n’est pas nativement numérisé et injecté dans une bannette électronique vers les services concernés, la signature électronique n’est pas très déployée. En conséquence, le traitement et le suivi des dossiers en télétravail restent partiel. L’autre faiblesse provient d’un manque d’appropriation des outils numériques et du télétravail par certains services, qui ont un peu été pris de cours par le confinement.

Certaines directions n’ont pas été impactées par la crise, car elles étaient depuis des années sur un processus totalement dématérialisé (comme la direction des finances avec paiement des factures, par exemple). Le confinement n’a donc rien changé pour elles. L’inclusion numérique des méthodes de travail et de leurs agents a grandement facilité leur résilience en temps de crise

Cette période a montré s’il en était besoin l’agilité, la capacité d’adaptation et la résilience de beaucoup de nos organisations. Comment prolonger, choisir et valoriser les idées innovations ou démarches collectives spontanées ?

Cette crise a mis en exergue l’hybridation de plus en plus forte entre la vie privée et la vie professionnelle des agents. Le développement du télétravail n’a fait que l’amplifier. Les agents utilisent désormais indistinctement un matériel personnel ou professionnel (PC portable ou smartphone) pour se connecter et travailler sur des dossiers personnels ou professionnels, via des sites « online ».

La question managériale ne s’oriente donc plus vers un contrôle de présence des agents sur des heures fixes, au bureau. Le manager a davantage un rôle de coordination, en veillant à la juste répartition d’un portefeuille de dossiers entre les agents, l’animation des réunions en visioconférence, la définition de délais cohérents pour traiter des dossiers. Le management bascule de plus en plus vers une logique de résultat (avec un suivi des dossiers en ligne, des réponses dans les délais impartis, etc.) quittant une simple une logique de contrôle.

Beaucoup de citoyens et d’entreprises prennent conscience de l’importance d’un service public qui allie solidarité et efficacité. Quel message souhaiteriez-vous faire passer plus particulièrement ?

La solidarité s’exprime quotidiennement dans les missions d’un Conseil départemental, notamment auprès des personnes dépendantes, des mineurs isolés, des familles confrontées à une grande pauvreté, des personnes en phase d’insertion. La solidarité et l’efficacité du service public passent nécessairement par une plus grande lisibilité de son organisation et une meilleure coordination des acteurs publics. Ce ne sont pas les grands mots qui convaincront nos concitoyens, mais la qualité et la rapidité de notre action sur le terrain.

Or la crise a mis en exergue des dysfonctionnements au sein du service public : trop d’acteurs qui défendent leur pré carré, un manque de coordination entre l’administration d’État, hospitalière et territoriale, l’absence de réquisition, l’absence d’une plateforme RH simple et intuitive qui permette d’allouer rapidement les ressources humaines (toutes fonctions publiques confondues) sur les zones en tension.

Pour être solidaire et efficace rapidement, surtout en cas d’une nouvelle crise épidémique, il faut retrouver la voie du bon sens, prendre des décisions adaptées au terrain (sans chercher à tout mettre sous cloche) et du courage (pour assumer des décisions qui pourraient être difficiles)

S’il fallait formuler un regret, il porterait sur l’excès de bureaucratie, de normes, de comptes rendus, avec une coordination parfois insuffisante entre les acteurs (pompier/Samu, hôpital public/cliniques privées, fonctions publiques d’État/hospitalière/ territoriale) qui ont fait perdre beaucoup de temps et d’efficacité dans le traitement de cette crise.

Il nous faut par ailleurs être reconnaissant à l’égard de nos concitoyens. Les fonctionnaires ont ainsi été particulièrement bien traités lors de cette crise, notamment ceux qui ont été placés en dispense d’activité et qui ont continué à percevoir l’intégralité de leur traitement. Gardons en mémoire que les salariés du secteur privé en chômage partiel ne touchaient au même moment que 84 % de leur salaire, lorsque leurs entreprises étaient fermées pour cause de confinement, sans oublier que les salariés allemands ne percevaient que 64 % de leur salaire.

Les motifs d’espoir sont néanmoins nombreux. Les Français ont par ailleurs redécouvert le goût de liberté, de l’entreprenariat, de la joie de se retrouver, de vivre ensemble et non plus confinés. Espérons que ce nouvel élan se traduise dans une rapide reprise de l’économie. Car n’oublions pas que l’on a le service public que notre économie nous permet de financer. Sauf à croire en l’argent magique.

Propos recueillis par Séverine Bellina et Hugues Perinel, Réseau service public

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