Les apports du digital dans la gestion des RH

Management

Recrutement, formation, gestion du temps, rémunération, carrières, management des équipes… il n’est aujourd’hui pas un domaine de la fonction RH qui n’ait été ces dernières années en tout ou partie impacté par l’immixtion des outils numériques. Cette transformation digitale qui touche, on le sait, l’ensemble des sociétés contemporaines, a des répercutions manifestes dans le monde de l’entreprise et plus particulièrement dans la gestion des ressources humaines.

Le secteur public n’est bien entendu pas épargné même si cette transformation y paraît plus lente. Les collectivités sont-elles enfin prêtes à faire le saut du numérique ? À quels enjeux sont-elles confrontées ? Comment peuvent-elles accompagner l’organisation et les agents pour réussir cette transformation, l’anticiper plutôt que la subir ?

Le digital, un accélérateur de performances

Sources évidentes de performances accrues, les outils digitaux améliorent la gestion des données, les mécanismes de prise de décision et la circulation de l’information. Ils permettent d’automatiser et de décentraliser de multiples processus (congés, gestion du temps, paie, évolution de carrière…), tout en garantissant une fonction de contrôle de haut niveau facilitant le pilotage des activités. Ils sont enfin de nature à faciliter le travail collaboratif et les nouvelles formes de travail (travail nomade, ou à distance). Les effets du digital sur l’organisation, les personnels ou les RH méritent cependant d’être différentiés.

Pour la collectivité publique, le développement du digital semble avant tout perçu comme un facteur d’optimisation des processus de travail, dont les RH, permettant en particulier, dans le contexte de contraction budgétaire que l’on connaît, d’atteindre des objectifs de réduction des coûts. Plus récemment, les enjeux d’une meilleure qualité de service et d’une expérience utilisateur augmentée stimulent le développement de nouveaux outils, même si ces développements reposent encore beaucoup sur des approches expérimentales de design de service et restent peu développées dans le champ RH.

Pour les personnels, les améliorations sont de trois ordres : les nouveaux outils facilitent l’accès à l’information RH (droits à congés, bulletin de paie, dossier personnel…) ; ils leur donnent par conséquent une plus grande maîtrise sur la gestion de leur relation professionnelle avec leur manager, leur responsable RH, leur employeur plus largement. C’est donc une source supplémentaire d’autonomie et de responsabilisation. Enfin, le digital stimule le travail collaboratif sous des formes multiples et fait donc appel à des compétences nouvelles. Il ouvre par ailleurs le champ à des métiers nouveaux et valorise des compétences parfois acquises hors de la sphère professionnelle.

La fonction RH à l’ère du numérique : au service du pilotage stratégique et du « bien-être » des personnels

Pour la RH enfin, la transformation digitale a des effets dans deux registres. Elle impacte d’abord très directement la gestion RH elle-même en amenant des solutions informatiques couvrant un spectre de fonctions toujours croissant et aux capacités de traitement qui augmentent de manière continue. Ce mouvement est amorcé d’assez longue date désormais et tend à s’amplifier, signe d’une forme de maturité technologique qui sécurise les employeurs publics. Plus largement ensuite, c’est probablement à un renouveau complet de la fonction RH dans les organisations auquel nous assistons : d’une part, la quasi automatisation des processus RH standard qui constituaient le socle de base de la gestion des personnels rend cette mission moins exclusive et plus facilement opérable par des tiers ou directement par les services métier. D’autre part, la digitalisation généralisée appelle pour la RH un positionnement nouveau dans l’organisation centré sur l’appui au pilotage stratégique, l’accompagnement du changement et le développement d’un environnement professionnel épanouissant pour les agents.

Cette forme idéale d’organisation de la fonction RH, complètement intégrée dans la chaîne managériale, capable d’assimiler et de traiter une grande quantité de données issues de SI multiples et interconnectés, lucide sur sa stratégie de développement des compétences, reste dans bien des cas relativement éloignée de la réalité, pour au moins deux raisons :

  • Organisationnelles d’abord : bien des collectivités territoriales ou établissements publics restent organisés sur la base de schémas garantissant la centralisation des informations et des prises de décision. Les outils du digital au contraire tendent à favoriser la multiplication des circuits d’information et l’autonomie décisionnelle à tous les échelons. Plus spécifiquement, les professionnels des RH dans les collectivités publiques restent insuffisamment préparés pour s’inscrire réellement dans une démarche de RH augmentée, c’est-à-dire capable d’apporter un service RH étendu, au plus près des besoins des utilisateurs et répondant aux nouveaux standards d’organisation (travail nomade et collaboratif, virtualisation des environnements professionnels, automatisation de processus de gestion RH y compris les plus complexes).
  • Humaines ensuite : si les agents comme les RH appréhendent bien les atouts des nouveaux outils numériques, ils en éprouvent également les risques (accélération des processus, saturation d’information, contrôles renforcés, effacement progressif de la frontière privé / professionnel, craintes sur la disparition de nombreux métiers…). Dématérialisation et autonomisation du travail riment bien souvent dans l’esprit collectif avec déshumanisation. Quoique le digital apporte dans le monde professionnel, les RH en particulier, l’humain reste et restera le carburant d’une implication et d’une motivation intactes. Les responsables RH ont à ce propos une responsabilité forte pour garantir le maintien de relations humaines continues et de qualité dans les organisations.

Réussir la transformation digitale des RH publiques nécessite donc d’accepter un partage plus étendu des responsabilités managériales et de placer la fonction RH en situation de pilotage d’un programme qui combine ambition technologique forte et responsabilité dans la conduite du changement pour l’organisation comme pour les agents.

Édouard Guerreiro-Bochereau

Pour en savoir plus : ne manquez pas notre web-conférence intitulée « Quels apports du digital dans l’optimisation de la gestion RH ? », réalisée en partenariat avec Gfi et diffusée le vendredi 9 novembre de 11 heures à 12 heures.

Quels apports du digital dans l’optimisation de la gestion RH ?
Nos intervenants :
– Philippe Ferreira-Martins, Chef du service pilotage paie et masse salariale, Pôle Ressources Humaines – Région Île-de-France.
– Édouard Guerreiro-Bochereau, Responsable de projet, ancien cadre RH – Ville et Métropole de Toulouse.
– Hugues Perinel, Journaliste et coach.

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