La gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences (GPEEC) s’intègre progressivement dans le projet de management et d’organisation des collectivités, révèle une étude* du Centre national de la fonction publique territoriale (CNFPT). En effet, la diminution des ressources financières, les mutations du paysage territorial, ainsi qu’un environnement réglementaire mouvant et complexe conduisent les collectivités à tenter de prévoir, et de maîtriser, l’évolution et les compétences de leurs agents.
Désormais, les élus s’impliquent davantage dans la définition des orientations de ressources humaines (RH), mais la stratégie RH relève généralement des niveaux techniques : directeur général des services et directeur des ressources humaines associés. La stratégie RH porte, en premier lieu, sur la maîtrise de la masse salariale ; elle vise également à valoriser les savoir-faire internes et à garantir aux agents une progression de leur carrière et de leur parcours professionnel.
Utiliser la GPEEC comme outil de gestion prévisionnelle paraît assez difficile, en tout cas au-delà de trois ans : la réglementation évolue et les collectivités sont en prise à des injonctions politiques. Leur réflexion concerne notamment l’évolution des modes de gestion (externalisation…), celle de certains métiers en voie de disparition ou en mutation, ou encore la pénibilité au travail…
Les collectivités adoptent diverses procédures pour qu’à un besoin de recrutement puissent répondre l’évolution des missions, l’optimisation des modes de travail, la mobilité interne, le reclassement… Les vœux de mobilité des agents sont recueillis lors des entretiens professionnels et un plan annuel des mouvements d’effectifs (entrants-sortants) est souvent réalisé. Par ailleurs, pour certains postes, il est possible d’anticiper des mobilités dues à une inaptitude physique.
Gestion de parcours individualisée
Comme moyen de gestion des effectifs, la GPEEC est délicate et, en outre, souvent impopulaire auprès des agents. Confrontées à la nécessité de maîtriser la masse salariale (diminution des recrutements notamment), les collectivités se heurtent à plusieurs autres contraintes : allongement des durées de carrière, report des départs à la retraite, mutualisation, réforme des rythmes scolaires, emplois d’avenir…
En revanche, les collectivités, qui ont souvent créé leurs propres référentiels métiers/emplois, adoptent de plus en plus la GPEEC pour gérer les emplois et les compétences. Fiches de poste, dispositifs d’accompagnement au changement d’emploi comme le bilan de compétences et le parcours de formation, ou tableaux de bord RH (démographie des agents, dates de départ en retraire, métiers pénibles ou à fort renouvellement de compétences…) sont des outils fréquemment adoptés. Divers dispositifs permettent aussi d’assurer une gestion individualisée du parcours professionnel des agents.
Malgré tout, les collectivités estiment que les démarches de GPEEC sont encore insuffisamment structurées et formalisées, et qu’elles manquent de cohérence globale, voire offrent des résultats encore peu visibles. Consommatrice de temps et d’énergie, nécessitant une multiplicité d’acteurs et un portage managérial fort et constant, la GPEEC leur apparaît difficile à maintenir dans la durée.
Marie Gasnier
Pour en savoir plus :
* « Les pratiques de gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences dans les collectivités territoriales », Enquête réalisée de juillet à octobre 2013, auprès d’une trentaine de collectivités et de 150 interlocuteurs territoriaux
GPEC : mutualisation de services et mouvements de personnels, Petit déjeuner organisé par Weka le 27 février 2014
