Diminuer les coûts des procédures : le cost-killing débarque dans le secteur public

Procédures

La commande publique coûte cher. Pas seulement aux entreprises. Les administrations publiques mettent peu à peu en place des outils, comme par exemple l’informatique, pour réduire l’impact financier des procédures. Elles travaillent aussi à mieux définir leurs besoins et leurs cahiers des charges.

« J’ai estimé le coût d’une procédure d’appel d’offres entre 15 000 et 20 000 euros. C’est beaucoup d’argent
», affirme Philippe Poullain, directeur des achats de la ville de Lyon (Rhône). Pour sauvegarder l’environnement, améliorer l’organisation interne, devenir plus performant, beaucoup d’acheteurs repensent leurs coûts pour gagner en productivité. Quelles sont leurs méthodes ?

« Il faut réduire les tâches sans valeur au profit de celles à forte valeur ajoutée pour lesquelles on manque toujours de temps
», pense Philippe Poullain. Ainsi, le conseil général de Moselle a réduit la consommation de papier et de consommables grâce à une impression centralisée à l’Imprimerie départementale. Dans le département de la Côte-d’Or, c’est, d’abord, dans une logique de développement durable couplée à des restrictions budgétaires que Catherine Lambert, directrice de la commande publique du conseil général, s’attelle en 2006 à la réduction des coûts. Elle commence, elle aussi, par éradiquer le gaspillage de papier. « On imprime en noir et blanc et recto verso. Le poids des dossiers est limité pour réduire les frais d’affranchissement
», explique-t-elle. Mais cette responsable va plus loin. Les frais de publicité sont en effet négociés pour les procédures adaptées : « Nous avons obtenu 50 % de réduction.
» Les publicités sont envoyées par mail et la facturation n’a lieu qu’une fois par mois. « Depuis un an, nous essayons de réduire les factures. C’est moins de papier et d’affranchissement.
» Aujourd’hui, la directrice étudie la réduction du coût de déplacement des membres de la commission d’appel d’offres : « Parfois, il font 100 kilomètres pour cinq minutes. Nous allons installer un système de vidéoconférence. Un moyen de réduire les frais d’essence et d’économiser du temps.
»

Hormis la réduction de coûts directs, les acheteurs font le choix de repenser leur organisation pour gagner en productivité.

Audit, cartographie et études des marchés

Philippe Poullain, arrivé à Lyon il y a trois ans, a commencé par effectuer un audit interne de deux mois. Fort d’une expérience dans le privé, il fut recruté pour accélérer la mise en place d’une « démarche d’achats
». Franck Desserouer, responsable du service achat de la ville des Ulis (Essonne) utilise le même procédé pour améliorer l’organisation interne, pointée du doigt par un audit externe : « Il faut commencer par un diagnostic des “process” et de l’existant. J’ai demandé aux responsables de service d’évaluer,
via un questionnaire, la capacité du service achat.
»

Parallèlement, certains dressent la liste des achats annuels. « Il faut les recenser par familles de produits et se demander : combien, quand, à qui ?
», explique Michel Madar, directeur du département achat public de la société de conseil d’achat Crop and Co
et auteur du livre Actions socles pour des achats publics performants
*. De cette manière, on réduit le nombre de procédures et on augmente les quantités achetées pour effectuer des économies d’échelles. Catherine Lambert, depuis la création du service achat, il y a trois ans, travaille sur leur regroupement : « Nous réunissons les petits achats onéreux et nous allotissons les petites familles d’achat.
» Elle s’est essayée dans le même temps au groupement d’achats avec d’autres entités : « Il faut déjà réussir à regrouper les achats entre services, et c’est difficile, avant de penser sérieusement aux groupements d’achats entre entités.
» Pour diminuer les dépenses, Philippe Poullain a, en plus de la cartographie des achats, augmenté la durée des contrats. Ils sont passés d’un an à un an renouvelable trois fois. Il pense bientôt explorer la piste des achats groupés avec les communes de la communauté urbaine : « 70 % des besoins des 57 communes sont identiques.
»

Pour Michel Madar, la cartographie présente un autre avantage, la planification des achats. « Si on achète en urgence, on achète mal
», explique-t-il. Celle-ci donne le temps aux acheteurs d’étudier les marchés avant de passer à la rédaction du cahier des charges. Valentine Villemet, responsable des achats et de la commande publique du conseil général de Moselle, s’y prend six mois à l’avance. Philippe Poullain estime qu’il faut deux mois pour maîtriser un secteur d’activité. « L’acheteur doit rencontrer les fournisseurs pour affiner ses connaissances du secteur, connaître les prix, comme le stipule le manuel d’application du Code des marchés publics
», explique-t-il. Après, il peut comparer les besoins exprimés à la réalité d’un secteur d’activité et obtenir des objectifs réalistes. Valérie Terrisse, directrice achats de l’Union des groupements d’achats publics (UGAP) pense que cette étape est primordiale : « L’optimisation des coûts passe notamment par l’amélioration de la connaissance du marché : les études de marchés, les rencontres professionnelles, le lien avec le pacte PME, etc.
» Si la connaissance du marché est insuffisante, on peut être obligé de refaire le dossier : « c’est double travail et double coût
», pense Catherine Lambert, qui étudie chaque échec de procédure pour éviter les mêmes erreurs. De surcroît, si le produit est mal connu, la probabilité d’acheter trop cher est importante. « On n’est pas à armes égales avec les entreprises. Il faut se demander comment acheter et prendre le temps de la qualité : une bonne définition du besoin, de bonnes règles contractuelles, des délais intelligents et de bons critères de sélection. Une fois le contrat signé, c’est trop tard
», raconte Michel Madar.

Négocier et réorganiser

Beaucoup vantent les mérites de la négociation pour obtenir le meilleur rapport qualité/prix en marchés à procédure adaptée et formalisée. « Si une voiture n’est pas chère mais consomme 35 litres au 100, on est perdant. Il faut penser en termes de coût et non de prix. Si on obtient un meilleur délai de livraison, de meilleures garanties, on fait une meilleure affaire
», poursuit Michel Madar. Une négociation qui permet aux deux parties de se comprendre, d’ajuster et « d’optimiser le coût d’un produit
», résume Philippe Poullain qui a récemment utilisé la négociation en appel d’offres : « Nous savions qu’il existait un écart entre les conditions du marché et les offres reçues.
» Mais encore faut-il être formé à la négociation. « Elle est incontournable
», affirme Franck Desserouer.

Pour augmenter la productivité, Valentine Villemet a joué sur l’organisation de son service en dédiant un acheteur à un certain nombre de services, « notamment pour modérer les demandes
». Philippe Poullain, lui, a séparé les métiers de rédacteur et d’acheteur : « Dans les collectivités, les gens sont “multicasquettes”. Ils font un peu de tout mais pas très bien. Chez nous, l’acheteur “challenge” les besoins, définit le juste nécessaire pour acheter le mieux possible. Le rédacteur suit la nombreuse jurisprudence pour s’en servir quand cela est nécessaire
». Un travail en binôme : « L’acheteur est responsable de la cohérence du dossier.
» Parallèlement, un pôle qualité a été créé. Il s’occupe notamment du respect des engagements des fournisseurs. « Un marché qui tourne bien, c’est un marché qui arrive à terme
», affirme le Lyonnais. Soit, au final, des dépenses en moins.

Simplifier son dossier de consultation

Pour optimiser les coûts, d’aucuns se sont penchés sur leurs cahiers des charges. « Pour réduire sa taille, il faut modérer le coût contractuel par le travail préliminaire
», rappelle Franck Desserouer. Et puis, il faut arrêter d’enchaîner de longues pages de pénalités à écrire et parfois inutiles. « Il faut simplifier le cahier des charges et arrêter de se couvrir
», assène Philippe Poullain. Demander aux entreprises d’innombrables documents ? À quoi bon. « Le dossier de consultation n’est pas fait pour découvrir une entreprise mais pour faire un choix. Il faut orienter les demandes vers le résultat : comment allez-vous faire ?
», continue le responsable achat de Lyon. Ce genre d’attitude amenuise la concurrence. « Quand on est psychorigide, on perd de l’argent. Un acheteur qui se blinde juridiquement, par exemple, a vite une mauvaise réputation. Les fournisseurs le savent et postulent moins ou à des prix plus élevés !
», explique Michel Madar. Aucun de nos acheteurs ne pense cependant éradiquer les pénalités. « Il faut trouver le juste milieu
», pensent Franck Desserouer et Catherine Lambert. « Si une entreprise gagne grâce à un délai minoré mais ne tient pas ses engagements, j’applique des pénalités. Elles doivent être suffisantes pour être non risibles mais pas trop élevées pour que le prix d’achat n’en subisse pas les conséquences. Pour appliquer des pénalités réalistes, il faut connaître le marché. On en revient toujours au même point
», poursuit Philippe Poullain. Autre moyen de réduire les coûts : l’emploi de dossiers types comme le fait l’UGAP ou de logiciels de rédaction. « Nous, nous évitons le copier-coller : l’acheteur doit réfléchir. Cependant, nous avons paramétré l’écriture de clauses pour gagner du temps
», explique Catherine Lambert. « Notre logiciel nous alerte quand la variation des prix, les critères de jugements sont incohérents
», renchérit Franck Desserouer.

L’informatique : un gain de temps

C’est que les logiciels, bien utilisés, sont aussi des outils efficaces pour réduire les coûts. Aux Ulis, Franck Desserouer a travaillé sur l’organisation informatique des flux entre services. Le temps passé sur la prise de commande passe de 30 à 5 minutes pour deux personnes. « Le manque d’informatisation accentuait les délais d’approvisionnement.
» Le service se dote de logiciels de suivi des factures et de paiements, et de gestion des achats et des stocks. « La baisse des coûts passe par la mise en place d’un processus d’achat efficient : procédures internes, enchaînement des tâches, etc.
», résume Sébastien Taupias, directeur adjoint des achats de l’UGAP. Et la dématérialisation ? Les acheteurs pensent qu’elle sera un facteur important de réduction des coûts, une fois que l’ensemble du circuit de la copie sera informatisé. Les dossiers de consultation dématérialisés partout ont déjà réduit les frais de feuilles et d’encres. « 98 % des entreprises téléchargent les dossiers de consultation. Nous avons ainsi réduit nos coûts de 60 000 euros en un an
», explique Catherine Lambert. En Côte-d’Or, très avancée sur le sujet, les marchés sont notifiés par voie électronique et les commissions d’appel d’offres se déroulent grâce à un ordinateur portable et un vidéoprojecteur. Il n’y a pas de secret : penser et organiser, mettre au point une stratégie adaptée, peuvent fortement réduire les coûts des procédures au profit des marchés.

* Méthode ASAPP (Actions socles pour des achats publics performants). Vendu avec un CD comprenant 15 outils logiciels. Éditions Belink. 145 euros.

Questions à Thierry Beaugé, ancien secrétaire général de l’UGAP, aujourd’hui consultant dans le domaine des achats : « Réduire les coûts pour se concentrer sur les tâches nobles »

Pourquoi réduire le coût des procédures ?

En les réduisant dans certains domaines, les acheteurs se concentrent sur des tâches valorisantes et plus nobles comme l’amélioration de la définition du besoin et les critères de sélection.

Comment procéder ?

En commençant par calculer ses coûts. Avec le consultant Olivier Frot, nous avions calculé le coût total* d’un marché à procédure adaptée sur la base du salaire d’attaché de cadre hospitalier. Il était compris entre 6 000 et 7 000 euros. Le coût d’un appel d’offres était estimé entre 20 000 et 50 000 euros. Ensuite, on élabore une politique d’achats.

Pourquoi ?

Grâce à elle, les tâches répétitives sont localisées. On élabore des cahiers des charges types. Les circuits de décisions sont simplifiés et les objectifs déterminés. Avec elle on s’interroge : je fais ou je fais faire, j’achète ou je fais acheter ? Dans 95 % des cas, les collectivités n’en ont pas.

Quelle est votre méthode ?

Regrouper les procédures en utilisant l’allotissement. Au lieu de passer trois marchés, l’acheteur en passera un. Par ailleurs, il doit passer au « désarmement contractuel », c’est-à-dire arrêter d’inclure, par exemple, des pages de pénalités au cahier des charges.

Pourquoi cette attitude est-elle contreproductive ?

L’acheteur perd un temps fou à écrire des pénalités qu’il n’appliquera que peu. En faisant peser sur les fournisseurs trop de responsabilités, on fait fuir ceux qui n’ont pas besoin de la commande publique. Les postulants, eux, se protègent et élèvent leurs prix. La concurrence est moins bonne et la collectivité perd de l’argent.

Pourquoi mentionner la négociation ?

Avec elle, l’acheteur apprend ce qui est dépassé. Il peut ainsi coller au marché et s’améliorer. Je pense qu’il est souhaitable d’alterner la négociation et l’appel d’offres. En changeant de système, on rebat les cartes de la concurrence.

* Le coût total
comprend les coûts directs (rémunération ramenée au temps passé par agent, téléphone, publicité, photocopies, etc.) et les coûts indirects (éclairage, chauffage, etc.).

Propos recueillis par Valérie Siddahchetty

Posté le par Rédaction Weka

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