Ces dernières décennies, les facteurs mentaux et sociaux qui affectent le bien-être, connus sous le nom de « risques psychosociaux », ont augmenté, en particulier dans la fonction publique. En cause, notamment, les nouvelles technologies et la violence de tiers sur le lieu de travail, mais aussi le manque de temps, la charge de travail, un emploi trop routinier ou encore des horaires longs ou irréguliers. En cas d’exposition prolongée, les agents sont sujets à différents problèmes, lourds de conséquences pour l’employeur : stress, burn-out, dépression, maladies cardiovasculaires, troubles musculo-squelettiques (TMS). Pour la première fois, les partenaires d’un projet européen ont travaillé pendant deux ans pour examiner l’ampleur et l’impact de ces risques dans les administrations. Cette équipe de quatre-vingts personnes, originaires de vingt-et-un États-membres, a conçu un guide qui montre de nombreux exemples de solutions, mises en œuvre dans les administrations centrales à travers l’Europe.

Le risque le plus répandu dans l’administration publique (cité par plus des deux tiers des établissements) est la confrontation avec des usagers, patients, élèves… « difficiles », qui peut déboucher sur des excès et des violences. Comme dans les prisons, les agences pour l’emploi, les services chargés de l’application des lois ou de l’administration fiscale. Les restructurations, liées notamment à la modernisation de l’administration, influent aussi sur les processus de travail, les relations avec les collègues et les perspectives de carrière et préoccupent les agents.

Le guide rappelle le cadre social et réglementaire de chaque pays. En particulier, pour la France, l’accord relatif à la prévention des risques psychosociaux dans la fonction publique, signé le 22 octobre 2013 par les employeurs et une majorité des syndicats du secteur public, et la création de l’Agence nationale de santé publique en mai 2016.

Dans un premier temps, il convient d’adopter une politique traditionnelle de gestion des risques, en associant le personnel et ses représentants à toutes les étapes : recensement des risques, élaboration et mise en œuvre d’une politique de lutte, évaluation et adaptation de cette politique à la lumière des changements. Elle doit tenir compte des besoins des plus vulnérables : nouveaux travailleurs, agents jeunes, âgés ou handicapés, femmes enceintes, agents dont la langue maternelle n’est pas le français. L’employeur public doit s’efforcer d’éliminer ou de réduire les risques et non pas se contenter de gérer les conséquences.

Au-delà, les administrations peuvent lancer des projets dédiés à des risques spécifiques – le guide en décrit vingt-deux provenant de divers pays. Quelques exemples : donner des cours de gestion du stress et des émotions (Luxembourg), faire savoir clairement que les discriminations sont inacceptables et suivre les progrès accomplis vers davantage d’égalité (Grande-Bretagne), contacter les agents par téléphone en dehors des heures de travail seulement de façon exceptionnelle (Allemagne), s’assurer de l’engagement des agents les plus âgés en leur laissant davantage de latitude (Finlande). Quant à la préfecture de Bourgogne-Franche-Comté, elle teste de nouvelles méthodes de travail, sur des sites distants.

Marie Gasnier