Certaines leçons de la crise sont déjà bien établies. Parmi elles, l’adaptabilité des organisations publiques locales. Chaque jour, les RETEX et témoignages d’agents permettent d’affiner la capitalisation des pratiques et de mieux comprendre quels ont été les leviers de cette agilité.

Dans la web-conférence intitulée « Covid-19 et management public : les leçons de l’urgence » qui s’est tenue le 28 avril 2020, Rémi Delekta, Directeur des Ressources humaines des centres hospitaliers de Saint-Lô et Coutances, explique ce qui, selon lui, a été le moteur de trois réorganisations intervenues pendant la crise. Trois réorganisations qui ont été de fait réalisées de manière assez simple.

Elles ont reposé sur, et révélé la force, d’un management basé sur l’écoute. Rémi Delekta explique à la fin de son intervention, qu’aller vers les équipes pour simplement leur poser la question « comment est-ce que l’on peut gérer les choses ? » ouvre de petits miracles. Il l’illustre avec une anecdote très forte. Face au manque de surblouses, l’une des lingères de la blanchisserie a eu l’idée d’en confectionner des lavables et aux normes, à partir de ponchos offerts par Décathlon et de pièces de tissus. Autour de cette idée, l’hôpital a monté, en quelques jours, un atelier de découpe de tissu avec des volontaires de professions différentes (psychologues, cuisiniers, etc.). « C’est formidable et cela vient des idées du terrain ».

Le deuxième exemple de réorganisation, présenté dans l’extrait que nous vous proposons, révèle, quant à lui, le rôle central de certaines métiers dans l’agilité de l’organisation. La crise nous remet devant ce qui est fondamental pour le fonctionnement des services publics : la gestion de l’organisation, les ressources humaines et les questions logistiques et d’approvisionnement. Dans l’une de nos précédentes rubriques, nous avons également mentionné le rôle important des fonctions de support, des systèmes d’information et des services numériques.

Il nous explique très concrètement que dans les hôpitaux, la question de l’approvisionnement rapide et en grande quantité de nombreux services, notamment les services Covid-19, en consommables du quotidien (blouse, masques, etc.) a été une contrainte urgente. Très concrètement, les procédures habituelles n’étaient pas tenables. Le magasin central a dû se réinventer complètement. Le fonctionnement a été « inversé » : ce sont les magasiniers qui allaient livrer dans les services. Les effectifs ont été doublés. L’équipe du magasin a été renforcée par des professionnels du terrain, à savoir des soignants. Ces derniers pouvaient plus facilement aller à la rencontre de leurs collègues, comprendre leurs besoins et organiser l’approvisionnement. En temps normal, ce sont les services qui se déplacent au magasin.

Cela a été un vrai succès en termes d’efficacité mais aussi de management et de collectif. Les équipes de soignants et de la logistique se sont rapprochées. Ce qui a marqué Rémi Delekta, c’est cette capacité, devant une contrainte commune, de recréer du lien là où il n’y en avait pas suffisamment auparavant. D’ailleurs, il souligne à la fin de son intervention que l’urgence a cette capacité de rendre disponible les acteurs, donc de les faire participer et dialoguer. Ainsi, il a été possible en plein cœur de la pandémie, de mettre autour de la table les acteurs concernés par les questions quotidiennes : médecins, cadres, dirigeants, acteurs terrains, syndicats. En temps normal c’est compliqué, voire irréalisable. Or, cela s’est naturellement mis en place et a même été ritualisé tous les matins autour de la cellule de crise qui crée un espace de dialogue serein sur tous les sujets. Il n’y a plus eu de sujets propres à un service ou à une direction fonctionnelle spécifique. Tous les sujets ont été partagés.

Dans le second exemple qu’il présente dans l’extrait, Rémi Delekta va plus loin et considère que la crise a constitué une réelle opportunité en termes de réforme du fonctionnement de l’hôpital. Depuis de nombreuses années, des réflexions sont conduites pour sortir du fonctionnement en services spécialisés. Il est proposé de raisonner en trois secteurs définis autour du parcours du malade : chaud (soin urgent et encadré), tiède (cours séjour) ou froid (long séjour et hébergement). Cette option a toujours été considérée comme irréaliste car ne correspondant pas aux réalités de terrain. Avec la crise, elle a été mise en œuvre en trois semaines. Il n’y avait pas le choix. Dans tous les hôpitaux, il y a des secteurs Covid-19 et non Covid-19, rassemblés autour de circuits de patients qui sont bien définis et qui évitent de propager la contamination.

Cet extrait montre l’impérieuse nécessité, pour « l’après », de ne pas oublier les fonctions vitales du service public. Bien plus, elles doivent être au centre de nos réflexions collectives sur les transformations des organisations publiques et la montée en puissance des approches territoriales. Sur le plan organisationnel, la force des besoins, des pratiques, de la créativité, et du croisement des savoirs des personnels devrait être intégrée dans la gouvernance des organisations publiques locales. Enfin, loin de tout idéalisme, il faudra également regarder de près les effets négatifs de la crise sur le fonctionnement collectif. Ils deviendront alors opportunités.

Séverine Bellina et Hugues Perinel, Réseau service public