« La controverse, la dispute professionnelle, que Yves Clot (Professeur de psychologie du travail, titulaire de la chaire de psychologie du travail du CNAM) appelle la « coopération conflictuelle », semble fondamentale dans les relations professionnelles », explique Anne Grillon, (Spécialiste du secteur public, Dirigeante Réseau RH public). Certes, la direction et les agents ont nécessairement des critères différents pour apprécier la qualité du travail, mais de l’échange de points de vue au sein de collectifs de parole naît justement l’innovation. Pourtant, les collectivités peinent à ouvrir le dialogue dans des environnements très verticaux et hiérarchisés, et elles redoutent le conflit. Du reste, les managers ne sont pas en situation de gérer les conflits, sauf ponctuellement, et ils doivent apprendre à engager le dialogue. Or, ils sont peu nombreux à être à l’aise avec le collectif. « C’était plus simple quand tout le monde était en télétravail », poursuit Anne Grillon. Aujourd’hui, alors que les agents reviennent au bureau, les managers découvrent la vie « hybride », et le télétravail qui n’est pas exempt de faiblesses leur pose des difficultés.

En effet, cette solution, appelée de leurs vœux par de nombreux agents – certains voudraient même ne pas retourner au bureau -, est difficile à organiser tout en maintenant des collectifs et des lieux d’échange commun ; le rôle du bureau prend désormais toute sa dimension symbolique.

À ce titre, l’exemple de l’Espagne paraît intéressant. Alors que seuls 4 % des salariés télétravaillaient avant le Covid, contre 20 % en France, les Espagnols expérimentent désormais la semaine de quatre jours, avec un télétravail organisé par équipes et non à l’échelon individuel. Un moyen de faciliter l’organisation des services.

Le recours généralisé au télétravail était-il uniquement lié à la crise ou sera-t-il pérenne ? Selon Anne Grillon, la crise n’a fait qu’accélérer des dimensions latentes. Le télétravail était en devenir (et il ne faut pas revenir en arrière), les agents attendaient une plus grande liberté d’action. Ils souhaitaient qu’une plus grande place soit faite au dialogue et ils aspirent désormais à davantage de liberté. Autre sujet de réflexion qui a été abordé pendant le colloque : la nécessité d’apaiser le rapport au temps et au travail. « Le travail joue un rôle dans l’identité, et on aimerait qu’il pèse moins sur la vie personnelle », précise Anne Grillon. Les agents seraient aujourd’hui moins en mesure d’accepter des contraintes qui mettent en péril l’équilibre entre leurs temps de vie professionnelle et personnelle. Ce que le télétravail peut en effet faciliter, à condition de revoir l’organisation générale du travail pour lui faire bonne place. Mais attention : il convient aussi de se préoccuper des agents qui ne peuvent pas télétravailler et n’ont pas cette soupape d’apaisement. Comment faire, dès lors, pour qu’ils passent malgré tout davantage de temps chez eux ?

C’est au manager d’être le garant de ces différents temps et il doit être une force de proposition sur cette dimension majeure et centrale du travail — ce qui n’est pas simple car il se trouve à la croisée entre la direction et les agents. Du reste, et c’est l’un des enseignements de la crise, il convient de repenser aujourd’hui la vision du management : le manager doit être moins directif et avoir une posture moins « verticale », il doit renoncer à être présent partout, les circuits de décision doivent être allégés… Le manager doit être capable de prendre en compte, à la fois, une approche individuelle et une approche collective du travail. « Et il doit aussi accepter d’être remis en cause, ce qui était impensable avant… », constate Anne Grillon.

Martine Courgnaud – Del Ry

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