Entre les évolutions du travail et les conséquences de la crise sanitaire, comment évoluent les fonctions des managers ? En particulier, que peuvent-ils attendre de leurs relations avec les DRH ? « Le duo DRH/managers est incontournable. Mais sont-ils aujourd’hui contraints de travailler ensemble autrement ? Cette question était au cœur des débats du colloque organisé le 8 juin à Lyon par l’association des DRH de grandes collectivités. « En ouverture, le thème du télétravail a été abordé, explique Anne Grillon, (Spécialiste du secteur public, dirigeante Réseau RH public). Comment le DRH peut-il aider les managers, que le télétravail perturbe car ils doivent l’organiser, prévoir les modes de travail ensemble, le nombre de jours… ? » La ville de Lyon tente de faire évoluer l’organisation classique de ce duo vers davantage de souplesse, d’autonomie, et de responsabilités pour chacun. Il s’agit de laisser plus d’initiative au manager et de faire évoluer les valeurs de la collectivité. La DRH accompagne les managers dans cette transformation. Dans certains cas, elle doit se substituer aux managers pour ce qui touche à l’application des règles, l’équité, le confort de travail ; c’est le cas au CNRS, où les chercheurs, peu habitués au management, doivent pourtant gérer des équipes.
La métropole de Lyon et la ville de Lyon ont expérimenté le partage de la fonction RH au sein de la collectivité. Mais des questions se posent sur le fait que certaines directions ont pris plus d’autonomie que d’autres. Il faut donc mettre en place des modalités pour que la DRH soit au plus proche des agents, qu’ils trouvent dans ces RH déconcentrés des interlocuteurs qui les renseignent sur leur carrière, leur parcours…
Le colloque a également abordé l’évaluation des compétences managériales. La région Centre-Val-de-Loire et le conseil départemental de Loire-Atlantique (CD 44) ont proposé à leurs managers une « évaluation à 360 ». Cette méthode, qui existe depuis longtemps dans le secteur privé, est très rare dans la fonction publique. Elle consiste à faire évaluer le manager par ses pairs, ses collaborateurs, ses partenaires internes et externes. « C’est un dispositif très construit, qui ne laisse aucune part à l’improvisation. Il convient de respecter l’anonymat, et la restitution des évaluations nécessite des précautions car elle peut être féroce », précise Anne Grillon. À l’issue de cette procédure, un plan de développement des compétences peut être proposé au manager. Certains préfèrent se remettre en question et cherchent une autre voie professionnelle. L’autre méthode d’évaluation, moins intrusive, est l’entretien annuel.
Un atelier co-animé par la métropole de Rennes, la ville de Rennes et le cabinet Empreinte humaine a fait le point sur l’accompagnement du manager dans l’évaluation de sa charge de travail. En effet, « les managers sont surchargés d’activités et paradoxalement, beaucoup de managers n’ont pas le temps de manager ! », constate Anne Grillon. Dans une démarche assez audacieuse, Rennes a envoyé un questionnaire d’enquête à tous les cadres A puis les a réunis pour analyser les causes de ce manque de temps : ont été identifiées, en particulier, l’utilisation du numérique, des boîtes mail saturées, des activités de gestion chronophages qui les éloignent de leurs équipes et la surcharge collaborative que représente le fait d’être associé à de nombreux projets.
Le rôle des managers dans le développement des compétences de leurs équipes à l’aide de « dynamiques apprenantes » reste encore trop incertain. Ils sont pourtant les mieux placés pour les impliquer dans des situations apprenantes et pour appréhender leurs besoins. Solveig Fernagu Oudet, directrice de recherche en sciences de l’éducation et de la formation, LINEACT CESI, auteur de (R)évolution du management des ressources humaines – Des compétences aux capabilités, a présenté une démarche de pédagogie inspirée des travaux d’un prix Nobel. L’analyse des compétences actuelles ne prend pas assez en compte le contexte et les environnements plus ou moins favorables à l’apprentissage qui nécessitent d’avoir de l’autonomie et du choix.
Les managers devraient être tenus de se former régulièrement malgré les contraintes de temps. Les collectivités diversifient leur offre (campus, écoles de management, coaching, parrainage ou encore réseaux apprenants et co-développement) et de nouveaux formats se développent : MOOC, webinaires, podcasts… Mais ils n’ont pas le temps de les suivre. « Et les managers et les agents ne sont pas forcément friands des dispositifs de développement des compétences qui leur sont proposés, pourtant de plus en plus variés et adaptés comme ceux du CNFPT », constate Anne Grillon.
Nommés le plus souvent en fonction de leurs compétences techniques plutôt que managériales, les managers de proximité peuvent être cantonnés dans un rôle d’exécution. Leur professionnalisation demeure un défi. Ils sont parfois intégrés dans les cycles communs à tous les managers mais il y a quand même des spécificités et ils sont difficiles à toucher. Le colloque a insisté sur le fait que les managers de proximité sont souvent recrutés sur des compétences techniques mais qu’il est nécessaire d’orienter également le recrutement sur les compétences managériales.
La collectivité doit identifier les rôles des managers, leurs compétences et leurs moyens de les acquérir. Les référentiels, qui favorisent une culture commune et traduisent la stratégie managériale de la collectivité, sont plus opérationnels que les chartes managériales, jugées trop abstraites. Caluire-et-cuire travaille sur une démarche collective avec les managers et les agents afin de leur donner des repères et de les aider à construire leur parcours. Quant aux jeunes managers, très diversifiés, les DRH doivent prendre en compte leurs attentes et faire en sorte de mieux les comprendre. Une politique managériale institutionnelle fondée sur des valeurs fortes (inclusion, égalité, potentiel…), des outils adaptés (coaching, co-dev, tutorat, formation…) et des dispositifs RH concrets (procédures d’accueil, onboarding…) sont autant de mesures nécessaires pour les attirer et les fidéliser.
Le modèle du management hiérarchique, descendant et prescriptif est fortement remis en question. Les nouveaux modes de management privilégient autonomie et responsabilités, revisitent les comités de direction, associent très régulièrement les agents (quotidiennement pour Haute-Savoie Habitat). Quant à la métropole de Lyon, elle souhaite faire évoluer le management vers plus de coopération, de solidarité, de transversalité et moins de compétition. Mais aussi apporter plus d’équilibre entre vies personnelles et professionnelle et davantage de parité.
Martine Courgnaud – Del Ry
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