Objectif : faciliter les relations professionnelles et hiérarchiques entre plusieurs générations – des collaborateurs âgés de 20 à 67 ans – qui ne maîtrisent pas les nouvelles technologies de la même façon et ont des modes de pensée différents. Avec l’aide d’un cabinet extérieur, une cinquantaine d’agents et vingt-cinq encadrants ont contribué à élaborer le document, en analysant les différentes pratiques pour faire émerger les attentes des collaborateurs dans la relation managériale. Avec, comme principale volonté, de développer l’intelligence collective plutôt que la stricte obéissance hiérarchique. Les formations viendront dans un second temps, une fois les valeurs partagées. Dès septembre 2014, la ville avait nommé une chargée de mission « accompagnement bien-être et performance au travail » pour faciliter la relation managériale.

Trois questions à Jean-Baptiste Clerc, directeur général des services de Cornebarrieu

Comment est née l’idée d’élaborer une charte des valeurs managériales ?

Nous sommes partis de deux constats. Tout d’abord, c’est la première fois dans l’histoire de l’humanité qu’autant de générations cohabitent simultanément sur le marché du travail – au moins trois, parfois quatre… Elles ne parlent pas toujours le même langage. Les anciens collaborateurs sont habitués à un modèle très hiérarchique qui ne fonctionne plus tandis que d’autres sont hyperconnectés. Ensuite, avec la baisse des dotations et la raréfaction des ressources, qui imposent de faire mieux avec moins d’effectifs, nous avons souhaité retravailler sur les relations humaines et managériales. L’idée est de donner aux collaborateurs des missions plus transversales, avec davantage de sens et qui développent l’intelligence collective. Générer de la pensée plus que de l’obéissance, en quelque sorte. Étant donné la rapidité des évolutions, de simples formations de managers seraient très rapidement devenues obsolètes. Il valait mieux redonner du sens et de la motivation autour des grandes valeurs qui nous rassemblent dans la collectivité. Au final, ce sont certainement huit grandes valeurs qui figureront dans la charte.

Comment avez-vous su déterminer ces valeurs communes ?

Nous avons été accompagnés par la société « Des ponts à la place des murs », qui par des mises en situation et une scénarisation, a pu faire ressortir ces valeurs. Par exemple, « chacun a droit à l’erreur », valeur liée au droit à l’expérimentation, permet de réfléchir à la différence entre une erreur et une faute. Nous avons également établi que « chacun a le droit de comprendre sa mission, d’y adhérer, de faire des suggestions », ou encore que « l’esprit qui anime tout acte de management repose sur la prise en compte de l’individu en tant qu’humain ».

Aujourd’hui, ces préceptes ont été partagés par le management intermédiaire et le top management. En mars 2018, la troupe « Des ponts à la place des murs » les mettra en scène pour en faire une représentation de théâtre-forum devant l’ensemble des agents, qui seront invités à réagir. Enfin, une fois ce référentiel commun adopté par tous, nous proposerons des formations pour apprendre au manager comment utiliser les émotions au bénéfice de son équipe et de la performance de la collectivité.

Concrètement, quelle sera l’application de la charte ?

En cas de relations managériales un peu tendues, il sera possible de s’y référer et d’en discuter pour montrer objectivement que l’agent ou le  manager ne respecte pas les valeurs de la collectivité. Ce sera un moyen de déminer des conflits, aussi bien dans un contexte hiérarchique que dans de simples relations de travail. La charte sera également soumise à tout nouvel agent recruté par la ville, quel que soit son grade, pour qu’il comprenne le cadre managérial dans lequel il sera amené à travailler. La difficulté, c’est que les agents formatés pendant des années à recevoir des ordres ne peuvent pas, du jour au lendemain, se trouver dans une autonomie totale sans accompagnement. Et les top managers, habitués à donner des ordres, risquent de considérer que la charte leur enlève une sorte de pouvoir. Ils devront trouver une contrepartie dans la responsabilité collective, un équilibre qui leur permette d’apprécier que des agents pensent avec eux. Dans cet esprit, avec l’exécutif, nous réfléchissons notamment à combiner responsabilités personnelle et collective pour créer un pôle de services sans directeur.

Propos recueillis par Martine Courgnaud – Del Ry