Pourquoi ne pas nous inspirer des effets de l’urgence, vécue pendant la crise, pour alléger nos organisations et nos relations hiérarchiques ? On pourrait alors entreprendre un travail sur l’arbitrage, ou même déroger à certaines procédures, constate le Cercle des acteurs territoriaux qui analyse l’impact de la crise sanitaire sur le management. Le cercle de réflexion s’est notamment penché sur les « 5 C » du management public : confiance, communication, cap, compétences et contrat social.
Ainsi, la crise a apporté un nouvel éclairage sur la confiance et le contrôle : l’incertitude a pu justifier un contrôle accru, mais les managers ont aussi dû faire confiance à des équipes souvent éloignées. D’où une certaine clarification des périmètres d’intervention et des missions de chacun. Une telle transformation culturelle, pour se concrétiser, aura besoin de l’impulsion d’un leader qui s’appuie sur des personnes ressources afin de passer d’un « contrat de confiance » à un « circuit de confiance ». Les dirigeants devront savoir susciter la confiance et intégrer le droit à l’erreur, en ayant confiance aussi bien dans les agents que dans l’avenir. Il convient notamment de ne pas décevoir ceux qui voudraient que les innovations nées pendant la crise se pérennisent : ne pas repartir comme avant, trop vite, mais considérer la crise comme un temps à part entière dont il convient de tirer les conséquences…
En matière de communication, le message émis n’est pas le message entendu. Pendant le premier confinement, même si les managers étaient clairs, la compréhension de leurs messages sur le terrain pouvait être diluée : d’où une perte de sens et des difficultés à respecter les consignes. Une communication sur le sens, qui reconnaît la capacité à comprendre des individus, peut être source de performance. Mais il faut également un pilotage fort et un accompagnement dans la durée. Quant à la communication ascendante, elle repose sur une culture ouverte et sur l’art de la concertation ; chaque agent doit pouvoir contribuer en acceptant que sa proposition soit écartée, et la hiérarchie doit accepter la controverse. Il faudrait ne pas se priver des initiatives que la crise a suscitées et prendre le temps du retour d’expérience, sans institutionnaliser les solutions retenues.
Les collectivités ne peuvent plus improviser, hésiter et perdre du temps face aux grands défis : canicule, inondations, tempête, pandémies… Elles doivent d’abord anticiper, quitte à adapter et à corriger ensuite. Dans un contexte d’incertitude perturbant, les équipes ont besoin d’être rassurées par des dirigeants capables de définir un cap, de l’expliquer et de le tenir ou de le corriger, en le rendant concret par des prises de décisions et des actions cohérentes et suivies dans le temps. Difficile, toutefois, de prévoir : il conviendrait d’oublier le présent et de penser à partir du futur… La crise et le déficit de communication ont montré un décalage entre la perception des managers, convaincus d’avoir fixé un cap, et celle de leurs collaborateurs. Il faut donc expliquer quel est le cap, pourquoi ce cap, vérifier si les équipes l’ont compris et si elles y adhèrent, mais aussi savoir le redresser le cas échéant.
La crise a bouleversé durablement l’évolution des compétences et de la formation professionnelle. Pour s’adapter, il faut renforcer la compétence des équipes, dans le cadre d’une formation soutenue par une volonté politique et par la direction générale. Selon le Cercle des acteurs territoriaux, il serait temps également de concevoir des évolutions professionnelles plus horizontales, hors des responsabilités managériales et d’encadrement. En outre, la crise a montré combien le rôle des managers de proximité est stratégique et leurs missions de plus en plus complexes. Par ailleurs, il faudrait changer notre regard et professionnaliser certains métiers – comme ceux liés à la gestion de crise et du risque ou à la logistique. Car certains agents, comme certains travailleurs sociaux, sont souvent à leur poste par absence de choix. Malgré l’encadrement de professionnels compétents et engagés, les droits de retrait et les dysfonctionnements ont été nombreux pendant la pandémie, mettant à mal le service rendu. Il faudrait donc créer des socles métiers sur lesquels s’appuyer, particulièrement en cas de crise.
Tout détenteur d’une parcelle de puissance publique (élus, agents) participe au service public et la notion de service public dépasse celle de la fonction publique. Ce qui renvoie à l’éthique de responsabilité qui commande l’attitude politique ou au principe de responsabilité dont relève l’attitude civique. Mais si la notion de responsabilité est en quelque sorte immuable, l’intérêt général, lui, ne l’est pas. On ne peut plus faire comme avant la crise. Un « contrat social » nous met face à un devoir d’agir, nous contraint à nous interroger sur notre propre responsabilité, quelle que soit notre place dans la hiérarchie. Cela demandera « le courage de faire face aux inerties, aux reconductions automatiques et aux petites lâchetés quotidiennes et passera par un travail important de coconstruction avec les équipes, vers un cap et des objectifs clairs, définis, expliqués et portés, au service de l’intérêt général », explique Hugues Perinel, fondateur et animateur du Cercle des acteurs territoriaux.
Marie Gasnier
