Florian Glay : « Il faut rénover nos pratiques managériales en profondeur »

Management

Il y a quelques mois, durant le premier confinement, nous avions interviewé plusieurs acteurs publics pour qu’ils témoignent de leurs actions afin notamment de maintenir une continuité d’activité et protéger les agents. Quel regard portent-ils aujourd’hui sur leurs priorités, leurs inquiétudes ou leurs espoirs ? Entretien avec Florian Glay, DRH de Pontault-Combault.

Florian Glay, DRH de la ville de Pontault-Combault

Florian Glay

La crise du printemps 2020 aura révélé beaucoup de nos organisations et de notre capacité à nous adapter. Elle aura mis en valeur nos points forts et accentué nos difficultés. Je retiens trois éléments essentiels de cette période :

  • Le management est au cœur du pilotage des organisations publiques, notamment des collectivités territoriales. Rénover notre organisation passe d’abord par transformer le management territorial. En période de crise, notamment de crise sanitaire, les managers doivent jouer ce rôle de pilote et de guide. Ils doivent rassurer, orienter et donner du sens. Alors que le télétravail est amené à se développer, le management bienveillant avec confiance et la délégation doit permettre de sortir grandi de cette deuxième vague. Je porte l’espoir que sera mis fin à la dictature du contrôle omniprésent et au manque de confiance si singulier de nos organisations.
  • Le rôle des directions des ressources humaines, véritable colonne vertébrale des collectivités. Depuis plusieurs mois, les DRH doivent sans cesse s’organiser et s’adapter pour gérer l’incertitude et les changements de cap et de réglementation à un rythme effréné. Beaucoup, dans le monde de la territoriale, viennent de redécouvrir le rôle de gestionnaire, mais aussi d’accompagnement et de pilote d’une DRH. Être DRH de collectivité en 2020, c’est être un véritable couteau suisse capable de passer de la loi de transformation à la crise sanitaire, du PPCR à la DSN, du management à la paie, de la carrière à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, du projet d’administration au plan de continuité de l’activité.
  • Enfin et surtout, cette crise sanitaire a repositionné le service public au cœur de notre société. L’hôpital public est devenu une priorité et les fonctionnaires des héros du quotidien. L’impôt a retrouvé du sens et je m’en félicite. Depuis des années, les fonctionnaires subissent les critiques d’une société de consommation qui s’arrête en temps de crise, considérée comme une charge et non comme une richesse. Cette situation était terriblement injuste pour les cinq millions de femmes et d’hommes qui travaillent chaque jour pour l’intérêt général.

J’ai moi-même beaucoup appris de la première vague, à titre personnel, mais également professionnel. J’ai évolué dans ma manière de piloter les projets, dans la gestion de mes équipes ou dans l’innovation managériale. Je reste persuadé que cette question du management est centrale et prioritaire. Dans le cas contraire, plus personne ne souhaitera rejoindre la fonction publique, notamment la fonction publique territoriale. À ce titre, je m’inquiète des difficultés de recrutement que nous avons tous.

Je maintiens mes propos de l’interview du 21 avril : il faut rénover nos pratiques managériales en profondeur. C’est un vœu d’espoir !

Je pense également que, devant le mur des difficultés qui s’imposent à l’ensemble des managers publics, il est nécessaire de travailler en réseau et en partenariat. Il y a 50 000 employeurs territoriaux et je suis persuadé que nos problématiques peuvent être communes et que nos solutions doivent se créer à plusieurs. C’est le cas avec la crise sanitaire, mais également sur la loi de transformation.

À ce titre, le calendrier chargé met l’ensemble des DRH en surchauffe avec les risques que cela engendre : perte des compétences et de confiance, tensions, turn-over, burn out… Les DRH viennent seulement de se relever de la première vague de la Covid-19, nous devons une fois de plus nous réinventer et piloter la seconde vague. Je plaide pour un allègement du calendrier, notamment sur la loi de transformation. À mon sens, les lignes directrices de gestion et le plan relatif à l’égalité femme–hommes doivent être repoussées d’une année afin de faire un travail de qualité, notamment en termes de dialogue social et de concertation.

Cette crise qui s’éternise doit permettre de faire le bilan de 40 ans de décentralisation. De l’emploi municipal à la marque employeur, du service du personnel à la direction des ressources humaines ou du management paternaliste à la quête de sens.

Propos recueillis par Hugues Perinel

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