Management : les apports de la crise

Management

Intelligence collective, tandem élu/DGS, coopération… Le Cercle des acteurs territoriaux analyse en quoi la crise sanitaire bouleverse et accélère certains modes de management.

Avec la crise, les collectivités sont contraintes d’aborder la performance du service public en faisant face à de nouveaux enjeux : participer au rebond des territoires, accompagner la reprise économique, mettre en œuvre les contrats territoriaux de relance ou encore se préparer à prévenir et à affronter de nouvelles crises… Le Cercle des acteurs territoriaux a entamé une réflexion en quatre actes sur les impacts de cette période d’incertitude sur l’action publique locale. Premier thème : les performances managériales.

Les dirigeants performants s’appuient aujourd’hui sur l’intelligence collective. Dans le service public, le système décisionnel doit se fonder sur l’appropriation et le partage du sens de l’action, avec une approche plus collective des enjeux, des objectifs, des valeurs, du sens même de l’action. Pour coopérer plus efficacement, il convient également de prendre en compte les contraintes de chacun, en étant « capable d’aller à la frontière de sa propre tâche pour la relier à celle des autres ». La performance dépendra de schémas d’organisation adaptés à la culture fondamentale de la collectivité. La performance managériale repose également sur la capacité à prendre la bonne décision, à tout niveau de responsabilité, sur la base d’une information « juste, fiable, récente, partagée et vérifiée par ceux qui sont directement concernés ».

Autre manifestation de l’intelligence collective : le tandem élu/cadre ou DGS, au service de l’intérêt général. La responsabilité est d’abord politique, avec une décision assumée jusqu’au bout, tandis que l’action managériale, subordonnée au projet politique, est aux prises avec la complexité de la réalité. Mais, avec la crise sanitaire, sous prétexte que l’administration doit décider vite, certains cadres ne sollicitent pas les arbitrages politiques qui s’imposent, ou retardent des décisions politiques qui viennent en « percuter » d’autres. À l’inverse, certains élus s’immiscent dans le fonctionnement et la gestion RH.

Désormais, le manager n’impose plus son projet à des exécutants : il recueille les avis, montre aux agents ce qu’ils apportent réellement, les mobilise, tout en leur laissant une part de pouvoir et d’autonomie. Il prend ensuite sa décision, seul, légitimant ainsi son autorité. Le dirigeant reprend alors le rôle de faire respecter la décision prise et de sanctionner ceux qui ne respectent pas les règles, collectives et collectivement partagées en amont. L’autorité territoriale/l’exécutif, la DG et le comité de direction doivent être convaincus de l’intérêt de cette approche d’intelligence collective. Sans exemplarité et sans volonté politique, voire stratégique, la démarche est vouée à l’échec.

Un manager a pour rôle de mobiliser son équipe vers un objectif ; or, avec la crise, l’urgence et les enjeux ont changé et il faut s’adapter à un nouvel objectif. Non seulement, le changement s’accélère mais il faut piloter plusieurs changements en même temps, imposer aux agents de nouveaux caps, les contraindre à des remises en cause et à des adaptations répétées. Alors que certains managers n’ont pas conscience de l’urgence, certaines administrations ont au contraire déjà intégré la culture du changement, comme La Courneuve (Seine-Saint-Denis, 44 000 habitants). Constatant les dysfonctionnements d’une organisation segmentée, enfermée dans des logiques de services, la commune a adopté depuis plusieurs années un schéma de conduite du changement autour de la coopération. « Pour pouvoir coopérer, il faut être dans le "don de confiance" à son collègue, son collaborateur… et dans l’appropriation de la contrainte de l’autre », précise Antony Giunta, DGS de La Courneuve. La coopération permet de mieux prendre en compte les besoins et les attentes, voire les idées des agents les plus éloignés des centres de décision, pour une approche plus cohérente et collective des enjeux ».

La collectivité doit étudier régulièrement ses processus et ses modes d’action, et en expérimenter de nouveaux (télétravail…). Elle doit aussi familiariser les agents petit à petit à ces changements, en repérant ceux qui seront capables de diffuser cette nouvelle culture à tous les niveaux et dans tous les domaines.

Marie Gasnier

Posté le par

Recommander cet article