Pierre Laplane : « Je retiens de cette crise que nous pouvons donner beaucoup plus de responsabilités à chacun des agents et accélérer la mutation de notre organisation »

Management

Face à la gestion de la crise sanitaire liée à la propagation du Covid-19, les collectivités doivent s’organiser pour maintenir une continuité d’activité et protéger les agents. Pierre Laplane, Directeur Général des Services de la Ville et de l’Eurométropole de Strasbourg, répond à nos questions et nous fait part de son expérience.

Quelles sont les premières urgences que vous avez eues à gérer devant la crise du Coronavirus, eu égard à votre type de collectivité et au territoire ? Quels sont les services publics essentiels que vous maintenez ?

Pierre Laplane

Pierre Laplane

Nous avons pris en compte deux urgences :

  1. La première, mettre en place le plan de continuité d’activité (PCA) et organiser le télétravail de tous-tes les agents-es invités-es au confinement. Les services essentiels que nous avons maintenus concernent les services publics urbains : l’eau, l’assainissement, la propreté urbaine, la collecte des ordures ménagères, l’accueil de l’état civil, du CCAS pour les besoins urgents et les personnes en grande difficulté, les urgences PMI, le Centre de supervision de vidéosurveillance, le centre de gestion du trafic routier, la maintenance d’urgence de la voirie et de l’ensemble du patrimoine de nos deux collectivités, et bien évidemment, les activités de la police municipale.
  2. La deuxième : l’ensemble des directions est organisé en télétravail pour soutenir ce plan de continuité d’activité et préserver tout ce qui peut l’être de leurs missions, avec un focus particulier pour le règlement des factures dues aux entreprises, la continuité de la paie des agents et le volet relatif aux conditions de travail, impactées par cette situation exceptionnelle.

À ce stade dans quels domaines considérez-vous que votre organisation était prête à réagir au mieux et ce qu’il faudrait améliorer, voire créer ?

Nous avions une avance en matière de télétravail avec 500 télétravailleurs réguliers au 1er janvier 2020, et nous avons pu nous appuyer sur cette expérience initiée il y a 5 ans pour doter très vite 2 500 agents-es d’outils de connexion leur permettant de reconstituer, avec toutes ses fonctionnalités, le poste de travail à domicile.

Nous nous appuyons également sur la transformation de notre administration avec la diffusion d’une culture collaborative, la mise en œuvre de notre projet management qui permet d’offrir à chacun-e des 1 100 managers une formation ciblée, et la finalisation de notre projet d’administration adopté en janvier 2020 « #Notre Strasbourg ».

Une crise est souvent révélatrice, à ce stade, qu’a-t-elle révélé sur vos forces et vos faiblesses ?

Notre force est la taille critique que nous donne la mutualisation de notre administration entre l’Eurométropole et la Ville centre, et notre capacité à mobiliser un ensemble de 7 000 collaborateurs-trices et 250 métiers qui agissent de concert pour le niveau communal comme le niveau métropolitain, et ce depuis près de 50 ans, avec une culture commune très fortement ancrée. Nous avons également une expérience de la gestion de crise qui a encore été renforcée suite à l’attentat du 11 décembre 2018.

Nos points de faiblesse relatifs concernent la très forte spécialisation de nombreux postes de travail avec des agents-es qui sont quelquefois difficiles à remplacer lorsqu’ils ne peuvent plus être mobilisables, soit parce qu’ils ont des contraintes de garde d’enfants incontournables, soit parce qu’ils sont eux-mêmes affectés par l’épidémie de Covid-19. Pour ne donner que deux exemples, je pense, entre autres, à l’état civil très mobilisé pour l’enregistrement des décès, au standard qui a presque explosé au déclenchement du confinement le temps que soit réinitiés en télétravail les accueils téléphoniques des services et des directions. Nous constatons également que les signatures électroniques n’étaient pas suffisamment généralisées et que nous avons en ce domaine encore beaucoup de progrès à faire.

Beaucoup de citoyens et d’entreprises prennent conscience de l’importance d’un service public qui allie solidarité et efficacité, quel message souhaiteriez-vous faire passer ?

Une période de crise, c’est une mise en tension d’une administration comme la nôtre. La confiance du public et du territoire n’est jamais acquise. Elle se gagne jour après jour et ce temps de gestion dans un environnement sensible représente une excellente opportunité de valoriser nos compétences et démontrer notre engagement. Il y a, dans ces situations, une crainte légitime pour les agents-es mobilisés-es de contracter le virus mais en même temps une grande fierté de contribuer à rendre soutenables le confinement et ses conséquences pour l’ensemble de ses concitoyens.

Pour conclure, je pense que le rôle du DGS ou d’un membre de la direction générale est d’apporter de la confiance, de la résolution, la préservation d’un esprit d’équipe, du calme et de la sérénité. Notre force vient de notre capacité à mobiliser autour de nous des collaborateurs-trices qui sont prêts-es à s’engager pour peu qu’on leur fasse confiance, et je retiens de cette crise que nous pouvons donner beaucoup plus de responsabilités à chacun-e des agents-es de la collectivité et accélérer la mutation de notre organisation.

Propos recueillis par Hugues Perinel

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