Quelles sont les premières urgences que vous avez eues à gérer devant la crise du Coronavirus, eu égard à votre type de collectivité et au territoire ? Quels sont les services publics essentiels que vous maintenez ?

Jean-Luc Bertoglio

Il est tout d’abord important de rappeler que nous sommes une agglomération, en lien permanent avec la ville-centre et les autres communes, ce qui est une force !

Notre premier souci est « managérial » : il s’agit de garder la motivation et l’engagement des agents afin de faire tourner au mieux les services essentiels et indispensables. La santé des agents est naturellement une priorité, et d’autant plus du fait des répercussions sur les familles et les populations. Nos premières urgences ont été :

• Une organisation de crise immédiate, une mobilisation de l’équipe de DG, des rôles précis pour chacun (systèmes d’information à distance, matériels informatiques équipés avec logiciels, moyens de communication à distance, mesures d’hygiène et de désinfection dans les bâtiments, adaptation des marchés en cours et efficacité des achats nécessaires, hiérarchisation des dossiers et mesures en cours…) ;
• Des instructions claires données aux services par le président et leur mise en œuvre par l’équipe DG avec une réactivité immédiate ainsi qu’une graduation et une souplesse d’adaptation au terrain. Chacun doit savoir ce qu’il a à faire d’où le rôle fondamental des agents de maîtrise et chefs d’équipes ;
• Le maintien des services essentiels dans le cadre de notre PCA (paies, recrutements, approvisionnements, déchets, transports, eau, assainissement, systèmes d’information, sécurité des personnes et des bâtiments en lien permanent avec la ville-centre notamment) ;
• Des règles « barrières » à respecter et des consignes au plus près des agents notamment avec une attention particulière avec la direction des déchets et de la transition énergétique qui joue un rôle moteur avec les collègues municipaux travaillant sur la propreté et les espaces publics. Les agents non indispensables sont invités à rester chez eux dans le respect de la logique du confinement. Ils restent toutefois disponibles dans des conditions fixées par la DRH avec les services opérationnels, sauf exception justifiée. Une montée en puissance graduelle peut être décidée selon les évolutions. Le maintien de tous les services indispensables en mode « adapté » doit se faire avec souplesse et agilité.

À ce stade, dans quels domaines considérez-vous que votre organisation était prête à réagir au mieux et ce qu’il faudrait améliorer, voire créer ?

Le PCA existait et les services s’adaptent donc avec souplesse. La difficulté est externe et vient des familles, des éloignements ainsi que des volontés de service public. Nous avons des devoirs. Les sollicitations, voire les contraintes, portent forcément sur certains agents plus que d’autres pour des raisons diverses.

De plus, les intercos fonctionnent beaucoup grâce à des prestataires et à des externalisations. Cela a des avantages mais aussi, dans certains cas précis, des inconvénients. C’est le cas dans une « crise » de ce type lorsque les titulaires de marchés sont eux-mêmes impactés. La majorité des agents sont mobilisés en dehors du cadre habituel. Cela peut s’avérer déstabilisant et la solidarité ainsi que les bonnes volontés jouent un rôle crucial. Il faut une grande disponibilité et des qualités morales.

Une crise est souvent révélatrice, à ce stade, qu’a-t-elle révélé sur vos forces et vos faiblesses ?

Je vois diverses forces qui sont aussi des motifs de satisfaction :

• L’intérêt d’une politique managériale axée sur « l’envie d’aider son territoire et son prochain », ou encore, l’utilité d’un esprit d’équipe, et d’une DG soudée avec les élus « leaders » ;
• Un clin d’œil au renouveau de la zone de flou appelée « intérêt général » ainsi que la renaissance d’une solidarité basée sur de vraies valeurs !

S’il fallait citer une faiblesse, ce serait la jeunesse des intercommunalités et la quasi-absence de services « d’astreinte », le plus souvent par mesure d’économie, le manque parfois « d’unité » dans un système de fonction publique un peu éclaté.

Beaucoup de citoyens et d’entreprises prennent conscience de l’importance d’un service public qui allie solidarité et efficacité, quel message souhaiteriez-vous faire passer ?

Malgré tous ses défauts, nous avons un service public organisé reposant sur certains agents et cadres dévoués, qui ne comptent pas leurs heures et sont très disponibles – loin de l’image qu’ont les gens du statut. Certes, nous sommes forcément critiquables et je pourrai étayer mon point de vue par X rigidités, ou des lourdeurs issues de textes inadaptés. Il faut, cependant, remercier profondément les agents de l’ombre, méritants, comme les rippers, balayeurs, agents d’usine, conducteurs, chauffeurs, techniciens, gestionnaires, agents de bureau… Nombre de ces agents du terrain sont remarquables, la plupart du temps pour un petit salaire et un corsetage de la FP ne permettant pas de les récompenser avec souplesse. Souhaitons que cette crise soit l’occasion, enfin, de dépasser les critiques stériles public/privé et de prendre des vraies mesures permettant à la fois de récompenser et de traiter les doublons multiples dans la chaîne administrative nationale/locale !

Et pour conclure, que d’hésitations et de lenteurs administratives à Paris sans toujours peser les répercussions locales. Le fonctionnement du terrain repose principalement sur les acteurs locaux, les entreprises et les collectivités territoriales. L’espoir c’est, heureusement, que « le territoire est une grande motivation » pour ceux qui l’incarnent. On en revient souvent au « penser global pour agir local ».

Propos recueillis par Hugues Perinel