L’OCDE donne des préconisations RH pour une fonction publique plus résiliente

« Différentes transitions, notamment numérique, écologique et managériale, redessinent le paysage de la fonction publique. Elles transforment la nature du travail, les compétences requises des agents publics et le fonctionnement même de la fonction publique. La fonction ressources humaines (RH) […] constitue un levier stratégique pour la transformation des agents publics. Sa capacité à anticiper les besoins en personnel, à gérer le changement et à accompagner la transformation organisationnelle est essentielle pour garantir la résilience et la continuité de la fonction publique. » Voici comment commence l’étude « Développer une fonction RH résiliente dans la fonction publique française », publiée le 13 avril 2026 par l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE).

Résultat de 18 mois de travail menés en collaboration entre la direction générale de l’administration et de la fonction publique (DGAFP), l’OCDE et la Commission européenne, avec des financements de l’Union européenne, celle-ci fait un diagnostic détaillé de la manière dont sont prises en compte ces transitions dans la fonction RH de la fonction publique d’État (services centraux et déconcentrés, mais aussi managers), compare la situation française à d’autres pays de l’OCDE, et émet des préconisations.

Trois transitions, des avancées… Mais des défis qui subsistent

Côté numérique, elle constate qu’en France comme dans les pays de l’OCDE, la fonction publique investit « dans des outils numériques pour améliorer l’efficacité, la qualité et la transparence de l’action publique », engendrant des besoins de formation et d’accompagnement. En France, cette formation avance – notamment grâce au Campus du numérique public lancé en 2024 – mais l’étude pointe plusieurs limites : des formations pas toujours adaptées aux métiers, parfois difficiles d’accès, un recrutement de talents du numérique qui soulève un défi d’attractivité, et une digitalisation de la fonction RH encore trop faible. Elle pointe par exemple l’absence d’un système de récolte de données concernant le turnover ou les délais de recrutement, qui permettrait de mieux anticiper les besoins.

Côté écologie, l’étude rappelle la nécessité d’avoir « une fonction publique capable de concevoir, piloter et mettre en œuvre des politiques climatiques efficaces » pour honorer les engagements internationaux. Elle estime ainsi que la fonction RH fait face à plusieurs défis : sensibiliser les 2,5 millions agents publics à la question écologique ; faire monter en compétences des agents dont les postes contribuent directement à l’atteinte des objectifs ; et modifier son propre fonctionnement pour devenir exemplaire en matière de décarbonation – dans un contexte où, rappelle l’étude, elle représentait en 2019 entre 1,5 % et 2 % de l’empreinte carbone nationale. Comme dans le numérique, elle constate que la volonté est là, avec la présence de la question écologique dans le schéma directeur de la formation professionnelle tout au long de la vie des agents de l’État, un premier travail d’identification des impacts de la transition écologique sur les métiers, et des initiatives en interne comme le dispositif « Services publics écoresponsables », qui prévoit une baisse de 22 % des émissions de GES en 2027 par rapport à 2022. Elle considère néanmoins que la sensibilisation se heurte à des difficultés de budget, de priorisation, et d’adaptation aux métiers. Elle estime aussi que l’évolution des métiers nécessaire pour faire face à la transition est insuffisamment anticipée. Elle soulève aussi tous les défis qu’implique des changements de pratiques professionnelles : organisation, management, etc.

Concernant la transition managériale et les changements dans le monde du travail, l’étude revient sur la nécessité de faire évoluer le management de la fonction publique – encore très hiérarchique. Si elle constate qu’il existe des outils et une démarche de dialogue entre les fonctions RH et les managers de différents niveaux, elle souligne que ceux-ci manquent encore d’autonomie et de soutien et évoque un besoin d’aller vers un management plus participatif, de former et professionnaliser ces parcours, de mieux accompagner les carrières, etc.

Des pistes concrètes : le cap, les capacités et la coopération

« Malgré leurs spécificités et leurs impacts propres, les trois grandes transitions susmentionnées engendrent en réalité des effets convergents sur la fonction RH. [Elles] partagent un même horizon commun, appelant des administrations plus résilientes et capables d’anticiper les mutations profondes de la société », conclut l’étude. Pour y parvenir, elle liste des solutions très concrètes classées en trois axes : la définition d’un cap clair, porté par le leadership et anticipant les besoins de demain ; le développement des capacités RH, en matière d’outils et de processus ; et le développement de la coopération des fonctions RH en interne, entre administrations et en externe. « C’est de cette articulation entre cap, capacités et coopération que déprendra la capacité des fonctions RH […] à transformer les transitions présentes et futures en opportunités, et à accompagner durablement la modernisation des services publics au service des citoyens », conclut le document.

Julie Desbiolles