Frédéric Fievet, DGS de la ville de Tours : « La principale force révélée par cette crise me semble très nettement être la formidable agilité de la collectivité »

Management

Face à la gestion de la crise sanitaire liée à la propagation du Covid-19, les collectivités doivent se coordonner pour maintenir une continuité d’activité et protéger les agents. Frédéric Fievet, Directeur Général des Services de la ville de Tours, répond à nos questions et nous fait part de son expérience.

Quelles sont les premières urgences que vous avez eues à gérer devant la crise du Coronavirus, eu égard à votre type de collectivité et au territoire ? Quels sont les services publics essentiels que vous maintenez ?

Frédéric Fievet, DGS de la ville de Tours

Frédéric Fievet

La première urgence fut bien évidemment la mise en place du confinement généralisé au 17 mars 2020 à midi, alors que les semaines précédentes avaient été totalement occupées par la préparation des élections municipales, qui se tenaient le 15 mars mais également par la montée progressive les semaines précédentes des restrictions en lien avec la diffusion du coronavirus sur le territoire national. En effet, alors que ces épisodes antérieurs, limitant les manifestations ou regroupements de plus de 5 000 personnes (29 février), puis de plus de 1 000 personnes (8 mars) et enfin de plus de 100 personnes à compter du vendredi 13 mars, nécessitaient la mise en œuvre par la collectivité des dispositions prévues dans son plan de continuité d’activité (PCA) avec notamment la fermeture au public d’équipements importants tels que les bibliothèques ou les piscines à compter du 14 mars, la décision inédite de confinement généralisé a totalement inversé l’ordre des choses : la règle était dorénavant l’arrêt de l’activité, l’exception son maintien.

Dans ce cadre, les quelques services essentiels maintenus ont été l’État civil pour les seules activités liées à l’enregistrement des naissances et des décès, les crèches et les écoles pour les seuls enfants des personnels dérogatoires (notamment les personnels soignants et ceux travaillant dans les Ehpad), la police municipale afin d’épauler la police nationale dans la mise en place du confinement, les services en charge des inhumations. Au 17 mars au soir, environ 150 agents étaient maintenus en activité en présentiel sur un effectif de 2 200 agents. L’activité en présentiel s’est par la suite très légèrement étoffée au fur et à mesure des semaines de confinement (réouverture des marchés, nécessité pour des raisons sanitaires de s’occuper de certains espaces publics, etc.) amenant à la fin du mois d’avril à avoir environ 250 agents en présentiel (ce qui représente malgré tout qu’un peu plus de 10 % des effectifs).

Par ailleurs, le télétravail a permis de maintenir l’activité des principales fonctions support de la collectivité : Ressources humaines, Finances, Affaires juridiques et Commande publique mais également les fonctions supports internes aux directions opérationnelles (culture, sports, bâtiment). Environ 350 agents ont ainsi pu poursuivre de manière active leurs missions.

Au final, ce sont moins de 30 % des agents, dont l’activité a pu être maintenue, en présentiel ou grâce au télétravail, les autres se trouvant confinés à leur domicile sous le statut de l’autorisation spéciale d’absence.

Si ces chiffres ne sont pas surprenants pour une collectivité de proximité dont 85 % des effectifs travaillent « sur le terrain » dans les crèches, les écoles, ou autres équipements sportifs ou culturels ; ils montrent cependant le « choc » qu’a constitué pour la structure cette phase de confinement généralisé.

À ce stade, dans quels domaines considérez-vous que votre organisation était prête à réagir au mieux et ce qu’il faudrait améliorer, voire créer ?

La collectivité n’était pas forcément presque à réagir, son PCA était ancien (pas d’actualisation depuis la crise H1N1 de 2009), son système d’information peu agile, voire performant, avec une organisation s’étant peu préparée au télétravail.

Paradoxalement, c’est la « réaction immédiate », voire presque « instinctive » de l’organisation qui a été extrêmement positive, voire salutaire. Une cellule de crise « administrative » autour de la Direction générale mais dans laquelle était également présente la 1re adjointe et le cabinet, s’est immédiatement mise en place afin d’assurer le pilotage de l’organisation au quotidien.

Au-delà de cette cellule, chaque direction s’est mise en mode « réactif » également très rapidement de telle manière que l’action administrative, qui parfois peut s’avérer assez longue à se mettre en œuvre, s’est présentée comme beaucoup plus rapide et efficace.

La grande fluidité dans la circulation de l’information, qui constitue l’une des explications de la plus grande réactivité de l’organisation, vaut bien évidemment autant de manière descendante qu’ascendante.

Une crise est souvent révélatrice, à ce stade, qu’a-t-elle révélé sur vos forces et vos faiblesses ?

Comme exposé précédemment, les principales faiblesses résidaient principalement en l’absence d’actualisation du PCA, mais également dans l’impréparation de la collectivité à organiser son travail à distance. À ce titre, si le temps de la crise a été suffisamment long pour que la collectivité adapte, grâce notamment aux efforts de sa DSI, ses outils mais également son organisation au télétravail, il apparait cependant nécessaire de consolider cet acquis dans une logique de retour d’expérience. De la même manière, une fois le temps de la crise passée, j’inscrirai l’actualisation du plan de continuité d’activité, comme l’une des priorités de la collectivité.

La principale force révélée par cette crise me semble très nettement être la formidable agilité de la collectivité, tant comme organisation mais également comme organe de décision. Ainsi, au-delà de la mise en place, dès le 18 mars, des services dits « essentiels à la population », la collectivité notamment par ses élus a été fortement réactive.

Ainsi, en quelques semaines, la ville de Tours, comme d’autres villes sur l’ensemble du territoire national, a mis sur pied un véritable réseau local regroupant notamment entreprises, associations, bénévoles individuels, afin de produire et de distribuer à grande échelle des masques en tissu à l’ensemble de la population. Domaine qui était totalement inconnu à la collectivité il y a encore quelques semaines.

De la même manière, sous l’impulsion de ses élus, et ici plutôt dans le cadre de la préparation du déconfinement, la collectivité a décidé de mettre en place un dispositif original destiné à soutenir ses commerçants et artisans durement touchés par la crise sanitaire en émettant des bons d’achat « social et solidaire » à destination des personnes ayant été en première ligne ou fortement agissantes au cours de la crise (personnels soignants, couturières bénévoles, associations d’aide aux personnes, etc.).

Cette initiative locale montre là également, le pragmatisme et la réactivité que seul le monde local peut aisément mettre en œuvre. À ce titre, je tiens à préciser que j’associe « l’État local » dans cet état de fait : les services locaux de l’État et en tout premier lieu les services de la Préfecture ont été, en Indre-et-Loire, extrêmement mobilisés, réactifs, soutenants et au final efficaces. Je tiens à les en remercier.

Beaucoup de citoyens et d’entreprises prennent conscience de l’importance d’un service public qui allie solidarité et efficacité, quel message souhaiteriez-vous faire passer ?

Si le citoyen a parfois de la défiance envers la puissance publique et le monde politique associé, le bloc local et le maire en particulier, a toujours été synonyme de proximité et de réponses concrètes et par là-même fait l’objet de fortes attentes. Cette crise n’a pas modifié cet état de fait, voire l’a même amplifié. À ce titre, la ville de Tours a décidé d’ouvrir son standard 7 jours sur 7 avec un élargissement de ses plages horaires de 8h à 20h dès le début de la crise afin de donner aux Tourangeaux un endroit où ils pourront si ce n’est avoir des réponses, au moins poser leurs questions. À cet égard, la diversité des questions posées dépassant largement le champ des compétences « communales » montre bien ce rôle de guichet de premier niveau, essentiel, que représente l’échelon communal et que l’on ne retrouve pas systématiquement dans les autres échelons du « millefeuille territorial ».

Au-delà, il est signalé « la mise en lumière » des agents dits « invisibles » : ceux qui travaillent pour que notre vie quotidienne soit la plus agréable possible mais que l’on ne voit pas toujours. Je pense bien évidemment, aux agents en charge de la collecte des ordures ménagères, de la propreté urbaine, de la gestion de l’eau potable, de l’assainissement, des transports, etc.

Cette mise en lumière de ces acteurs de la vie quotidienne dans ces moments sombres, doit nous rappeler de ne pas les oublier lorsque les moments plus fastes reviendront.

Enfin, sans entrer dans les polémiques liées aux pénuries constatées de masques, de tests ou lits de réanimation, la gestion de la crise sanitaire en France a montré toutes les limites de notre modèle dans lequel le consensus et la gestion responsable ne sont pas toujours de mise.

À ce titre, les atermoiements et l’absence de consensus ayant aboutis au maintien du premier tour des élections municipales dans le contexte que l’on connait maintenant sont forcément regrettables.

De la même manière, si l’on pouvait espérer une forme « d’union sacrée » le temps de la crise, le maintien de mots d’ordre de grève de la part d’organisations syndicales au cours de cette même période ne montre pas une grande cohésion collective.

Aussi, gageons que nous sortirons grandis de cette crise et que nous y trouverons matière à renforcer notre cohésion.

Propos recueillis par Hugues Perinel

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