Quelles sont les premières urgences que vous avez eues à gérer devant la crise du Covid-19 ?

Isabelle Helie

Dès l’annonce du confinement, le PCA de la collectivité a été activé. Depuis les épisodes de crise récentes (canicule / crues, etc.) l’organisation de la gestion de crise est organisée et opérationnelle au sein de la collectivité. Les organes de décision et de concertation se sont donc mis en place rapidement (cellule de crise, réunions des référents PCA). Ceci dit il a quand même fallu s’adapter bien évidemment à la problématique particulière du confinement et à la fermeture de services de manière beaucoup plus étendue. Et la dimension médicale a été prise en compte avec la participation de la directrice de la PMI ou de son adjointe toutes les deux médecins, ainsi que du médecin de prévention au sein de la cellule de crise. 

Les directions se sont mises en ordre de marche rapidement pour prioriser les missions à mener et organiser le travail, et cela évolue régulièrement en fonction du contexte. 

Sur 8 000 agents de la collectivité (dont 1 800 dans les crèches départementales, qui est une spécificité de notre département), environ 500 sont aujourd’hui présents chaque jour sur les différents sites pour assurer les missions considérées comme prioritaires : la protection de l’enfance (travail de prévention, gestion des signalements et accueil dans les foyers de l’enfance) ; l’action sociale (accompagnement social, versement des aides financière de solidarité, hébergement d’urgence…) ; la protection maternelle et infantile (vaccinations y compris en relais de la médecine de ville, visites à domiciles et consultations). Des collègues des directions techniques sont également mobilisés pour des patrouilles et la sécurisation de la voirie mais aussi des astreintes et interventions dans le domaine de l’assainissement, des espaces verts et des bâtiments. Les agents de la direction de la logistique sont aussi mobilisés notamment pour la distribution des masques et l’achat de produits alimentaires en soutien aux producteurs locaux.

Le changement majeur a été le passage au télétravail à temps complet sur la semaine alors que la collectivité ne l’avait pas du tout mis en place (le début de l’expérimentation était prévu pour juin 2020). Aujourd’hui, près de 2 500 agents peuvent télétravailler. Et la capacité de nos collègues à se mettre à travailler à distance, du jour au lendemain, a été impressionnante aussi bien dans sa dimension technique qu’organisationnelle.

À ce stade, dans quels domaines considérez-vous que votre organisation est prête à réagir au mieux, et ce qu’il faudrait améliorer, voire créer ?

La mobilisation et la réactivité des agents à tous les niveaux a permis de réagir rapidement. Il faut dire que la culture de l’entraide et de la mobilisation est dans l’ADN du Département.
  
Dans les pistes d’amélioration, il faudrait mieux anticiper le mode de fonctionnement de crise avec nos partenaires de l’État. Par exemple, il a fallu que nous mettions en place une régie d’avance pour permettre le versement des aides financières d’urgence puisque la paierie est fermée au public, mais aussi entre directions. Le premier réflexe, rapidement dépassé, de chacune d’entre elles, a été de se concentrer sur leurs process, leurs urgences, leurs besoins. Le retour d’expérience sera précieux en la matière. 

Une crise est souvent révélatrice à ce stade. Qu’a-t-elle révélé sur vos forces et vos faiblesses ?

L’engagement des cadres et des agents est une force bien sûr. Et la réactivité : il y a eu rapidement, une vraie prise de conscience de la situation exceptionnelle, qui demanderait la mise en place de moyens exceptionnels. Notre  force c’est aussi une organisation de gestion de la crise préexistante à la crise Covid-19. 

Néanmoins, le Conseil départemental demeure une grande structure très pyramidale dans son fonctionnement ce qui peut entraîner parfois une lourdeur des circuits de validation et de décision. Et puis, la crise Covid-19 ne fait pas de miracles en ce qui concerne le fait que chaque acteur de la collectivité mais aussi hors collectivité, voit d’abord ses impératifs et ses enjeux.

Heureusement l’intelligence collective (et parfois une bonne dose de discussion et de négociation) fait que les choses sont capables d’évoluer dans le bon sens pour les usagers et les agents. 

Ceci étant dit, d’un point de vue RH, cette crise a mis en exergue de manière encore plus prégnante la question de l’équilibre à trouver entre vie privée (personnes vulnérables/ garde d’enfants..) et vie professionnelle pendant cette période quelque peu anxiogène. Auquel vous rajoutez l’équilibre à trouver entre droits et obligations des agents. 

Les questions de la sous activité ou du stress, que nous n’avions pas prévues au début de la crise, se sont également posées. Le contact entretenu régulièrement par chaque encadrant avec les agents de son équipe est primordial. Il est complété en cas de besoin par la mise à disposition de nos psychologues du travail, et de la mise en place de groupes de paroles.

Beaucoup de citoyens prennent conscience de l’importance d’un service public qui allie solidarité et efficacité. Quel message souhaiteriez-vous faire passer ?

Qu’il est dommage qu’il faille attendre une crise de cette ampleur pour que les citoyens se rendent compte de la nécessité et de l’efficacité du service public. 

Que nous prouvons que la continuité du service public n’est pas un simple concept, en proximité en ce qui nous concerne, et dans un lien étroit aux villes. 

Que les agents peuvent être fiers de leur action et de leur mobilisation, tout autant que tous les autres professionnels, salariés ou non, qui sont mobilisés. 

Propos recueillis par Hugues Perinel