Vieillissement de la fonction publique territoriale (45 % des agents ont moins de 50 ans), pénibilité de nombreux métiers, investissement coûteux dans la formation des agents… Préserver le « capital humain » grâce à de bonnes conditions de travail est fondamental pour une collectivité. « Il est essentiel de porter aux agents la même attention que l’on souhaite qu’ils portent aux usagers. {…} La qualité de la relation entre les agents et leur employeur impacte fortement la qualité de la relation entre les usagers et leur niveau de satisfaction », constate ainsi Sofaxis et le SNDGCT dans une étude publiée en novembre 2020, après un an de travail.
Enjeu partagé entre les élus et la direction générale, la qualité de vie au travail (QVT) mérite donc une attention continue, à la fois pour le bien-être des agents et la satisfaction des usagers : les territoires peuvent l’intégrer dans leur propre culture et mener des actions innovantes. Pour la collectivité, adopter une démarche de QVT, partagée et co-construite entre tous les niveaux hiérarchiques de l’élu à l’agent, facilite le travail et favorise une bonne ambiance professionnelle. Avec, au final, des conséquences positives sur la réduction de l’absentéisme. En offrant aux agents un cadre d’intervention propice et la reconnaissance de leur investissement, le manager joue lui aussi un rôle fondamental.
La notion de conduite du changement fait partie intégrante de cette démarche : chaque agent doit pouvoir se l’approprier à son propre rythme. Pour que le projet de QVT soit efficace, il peut donc être conduit différemment selon le profil des agents, les services, l’historique, le contexte… La qualité de vie au travail, qui améliore la performance des agents et l’efficacité du service public, on l’a dit, contribue à rendre la collectivité attractive et elle influence son image au sein du territoire et auprès des administrés. C’est pourquoi il est important de recueillir et d’analyser précisément les souhaits des citoyens et leurs relations avec la collectivité, et de leur faire ensuite savoir comment ils sont pris en compte, de multiples façons : journal, site internet, charte d’accueil, ateliers de résolution de problèmes, laboratoire d’innovations, enquêtes de satisfaction… La collectivité peut aussi créer des ateliers de « design thinking » ; une méthode de travail qui permet de modéliser les attentes des usagers et celles des agents dans un processus innovant et répétitif, sans préjuger des solutions qui seront découvertes. L’étude montre comment l’outil Management Drives, fondé sur une représentation en six couleurs, peut être utilisé efficacement.
Certaines conditions faciliteront les nouveaux modes de travail liés à la QVT. Ainsi, les élus et la direction générale devront être exemplaires pour que la démarche soit partagée et la collectivité devra dégager les moyens indispensables, aussi bien aux niveaux collectif qu’individuel. Le projet doit s’appuyer sur des actions concrètes, visibles par tous, mises en place rapidement, en gardant du rythme et en communiquant régulièrement. Quant aux indicateurs de suivi, ils sont indispensables. Et il convient aussi de se donner le temps de l’expérimentation. Comme Châteauroux métropole qui a d’abord testé le télétravail auprès de douze agents de différentes catégories, avant de le mettre en place en septembre 2018 – avec une demande croissante des agents. Un an aura été nécessaire pour qu’agents, encadrants et élus puissent échanger sur tous les aspects de cette pratique.
Marie Gasnier
