Pourquoi avez-vous choisi Montpellier ?

Je connaissais un peu le territoire pour y avoir, dans le cadre notamment de formations sur un précédent poste passé quelques semaines au CNFPT et à l’INSET.

Ce qui m’a particulièrement intéressée, d’abord à titre personnel, est sa qualité de vie, les prestations de service en termes d’offres culturelles, sportives, de santé. Ce sont des critères importants quand on fait le choix de se positionner sur tel ou tel poste, tout particulièrement quand on a des enfants.

Et puis bien entendu j’ai été intéressée par le projet de mandat ambitieux de Michaël Delafosse, et la dynamique qui était proposée sur le territoire. J’avais envie de pouvoir participer à ce nouveau projet. Les dynamiques portées pour mieux associer les habitants et les usagers, le projet d’une « ville à hauteur d’enfants », ou encore les actions en faveur des mobilités douces susceptibles d’être repensées sur le territoire, faisaient écho à ce que je recherchais à la fois personnellement et professionnellement.

Et puis, enfin et surtout la RH, c’est mon métier, et il y a à Montpellier un vrai projet RH, que ce soit à la Ville, ou à la Métropole, porté par l’exécutif, qui ne se limite pas à l‘image classique que l’on peut avoir d’une fonction RH mais est au contraire tourné vers la redynamisation des équipes, repensant la fonction RH, travaillant sur les mutualisations, avec de vraies dynamiques autour de la qualité de vie au travail. Et autour de ce projet, un nouveau collectif de travail était en train de se former, avec des nouveaux directeurs qui rejoignaient l’équipe existante.

Comment concilier des équipes, à la fois dans la gestion et dans le développement, et en faire un collectif ?

Nous avons mis et continuons à mettre toute notre énergie afin de réussir cette transition et cette articulation complexe à deux niveaux. Il faut pouvoir intégrer de nouveaux profils dans le cadre d’un effort conséquent de renforcement de nos effectifs ; et ceux qui connaissent déjà la vie de la collectivité. Notre volonté est aussi de concilier un double enjeu, d’un côté préserver la continuité de nos différents services publics, notre cœur de métier avec l’immense diversité qu’ils peuvent avoir dans une collectivité de la taille de celle de la métropole et de la ville, de l’autre se dégager du temps pour gérer de multiples projets, être plus sur la stratégie et la planification et avoir vraiment ces deux volets qui marchent ensemble.

Nous avons choisi de travailler sur trois axes, trois leviers. Le premier porte sur l’organisation avec la création de 20 pôles, dont un pôle RH, avec des équipes dédiées plutôt à la partie projet et d’autres aux relations de proximité. L’enjeu pour le pôle RH, comme pour les autres, est que « la mayonnaise prenne » ; il est hors de question que les deux équipes soient déconnectées entre les volets « projet » et ceux de la gestion quotidienne.

Nous avons aussi veillé à alléger nos modes de fonctionnement. Un des enjeux de notre organisation, c’est qu’elle soit plus transversale afin d’être plus souple, plus rapide et d’aller piocher les expertises des uns et des autres sur chaque projet. Ce qui veut dire aussi être bien en adéquation sur la manière dont on va gérer les ressources, harmoniser les process, les dématérialiser, s’accorder sur des outils de gestion de projet et de gouvernance.

Quels sont les autres leviers que vous avez activés ?

Avec un projet de mandat aussi ambitieux, le recrutement et la formation, nous sont apparus les deux autres leviers prioritaires afin d’avoir, dans la durée, les meilleurs compétences et expertises.

Un de nos enjeux a été de concilier à la fois l’apport de l’extérieur car nous avons créé de nombreux postes et la valorisation de la mobilité en interne d’agents voulant s’investir dans de nouveaux projets, tout cela dans un contexte de mutualisation et en restant toujours vigilants sur une bonne conciliation entre les équipes gestion et les équipes projets. À titre d’exemple, sur les 200 agents du pôle RH, dans le cadre de la réorganisation, 70 viennent de la mobilité interne au Pôle, et 40 sont des recrutements externes.

Pour aller dans le sens de cette culture commune et cette volonté de cohésion, nous avons revu tous nos processus d’accueil des nouveaux arrivants.

Notre politique de recrutement insiste sur les notions de valeur, de sens, de conciliation vie personnelle et professionnelle et sur le fait d’appartenir à une communauté de travail. Nous voulons par ailleurs proposer des passerelles entre d’une part ce management un peu différent qu’on attend aujourd’hui, le souci d’une plus grande transversalité, permettant les prises d’initiatives et un fonctionnement beaucoup plus réactif, et d’autre part un management hiérarchique plus classique et nécessaire dans toute structure.

Nous avons aussi développé de nombreux outils de reporting et de gestion et leur prise en main afin que l’exécutif puisse suivre l’état d’avancement de projets dans le plan de mandat et que chacun puisse également voir « la pierre qu’il apporte à l’édifice ».

Parallèlement, nous travaillons, dans le cadre de notre plan de formation à l’accompagnement de nos équipes au changement. Qui dit réorganisation et mutualisation, dit changement, pour certains de métier, pour d’autres de process, pour d’autres encore de pratiques.

En complément de ces dispositifs de formation pure et d’accompagnement parfois individuels, parfois collectifs, nous animons des communautés de managers, de différents métiers, avec des séminaires, des conférences sur différentes thématiques qui sont en lien avec le projet de mandat. Ce peut être la laïcité, le développement durable, la lutte contre les discriminations et l’égalité professionnelle, des thèmes qui font bien le lien entre les domaines où nous souhaitons agir en interne et les politiques que nous menons sur le territoire.

Propos recueillis par Hugues Perinel