L’objectif : améliorer le service public régional à l’aide de petites équipes légères, managées comme des start-up, en s’affranchissant du cadre administratif habituel, peu propice aux innovations. Dix-neuf agents se sont portés candidats, parfois à plusieurs, pour un total de neuf projets dont certains sont accompagnés avec l’aide de Beta.gouv.fr. Une fois sélectionnés, les agents devenus des « intrapreneurs » s’attachent à résoudre certains dysfonctionnements de politiques publiques qu’ils ont pu identifier : dispositifs mal conçus, gaspillage, obsolescence des outils, difficultés perçues par les usagers… La méthode vise également à améliorer le service public en associant l’usager en continu, et en lui apportant une réponse rapide et adaptée. Le tout avec des coûts de production inférieurs à ceux des projets traditionnels.

Trois questions à Aleksandra Gaiffe, DGA Performance et Proximité de la région Hauts-de-France.

« Si on passe un deal avec les collaborateurs et qu’on leur fait confiance, ça marche… »

Quels concepts ont présidé à la démarche de start-up de territoire ?

Nous avons appliqué deux visions croisées constitutives du mandat. Tout d’abord, la dimension « usager », qui est devenue une marque de fabrique de la région Hauts-de-France : une dimension terrain et proximité très forte, que l’on retrouve du reste dans l’intitulé de ma mission, « performance et proximité ». Cette ambition se concrétise notamment par le fait que nous ayons créé douze antennes régionales sur le terrain. Ensuite, la volonté de se projeter pour se transformer, en posant un nouveau regard sur la fonction publique territoriale et sur les pratiques managériales. Une transformation rendue nécessaire par la fusion des régions imposée par la réforme territoriale. Le projet start-up nous a permis de concrétiser ces deux enjeux.

Comment les agents ont-ils perçu la possibilité de se porter candidats ?

La démarche a été très appréciée. Nous avons eu dix-neuf candidats de profils très différents, ce qui montre qu’elle a parlé au plus grand nombre. J’en veux pour preuve le fait que les agents qui ont candidaté appartiennent aux trois catégories : A, B et C. Par exemple, un menuisier de lycée, agent de catégorie C, tout comme des agents de la direction Europe, de catégorie A. Le projet n’a pas été réfléchi pour les fonctions support. Les collaborateurs qui sont en contact avec les usagers sont les plus à même d’identifier ce que l’on appelle les « irritants du quotidien » et de trouver des ébauches de solution. Le mode start-up permet de s’affranchir de la hiérarchie, mais aussi des contraintes posées par les services juridique, marchés et financiers, dans un cadre libre mais tout de même sécurisé pour la collectivité. Pour qu’ils puissent se consacrer réellement à leur initiative, les porteurs de projet ont été officiellement déchargés d’une partie de leur mission au quotidien.

Quels enseignements en tirez-vous ?

J’ai été agréablement surprise de voir que ce que je pressentais s’avère vrai : si on laisse aux agents la possibilité d’exprimer leur créativité, ils sont géniaux… C’est le poids de la technostructure qui les écrase, qui les enferme dans un carcan. Bien sûr, il faut un cadre, mais dès lors qu’on passe un pacte avec nos collaborateurs et qu’on leur fait confiance, ça marche.

Martine Courgnaud – Del Ry