Comment travailler en « mode projet » dans le secteur public

Management

Création et motivation de l’équipe, souplesse du management, co-construction, délégation du pouvoir de décision, adaptation de l’environnement de travail… : un guide de la DGAFP fournit de nombreux conseils pour adopter, avec succès, la culture du projet dans la fonction publique.

La société a changé. Désormais, les citoyens attendent une plus grande réactivité des services publics, qui doivent évoluer et s’assouplir pour y répondre. Mais cela nécessite des changements d’envergure, précise Thierry Le Goff, directeur général de l’administration et de la fonction publique, en préambule d’un guide qui propose de diffuser la culture du mode projet dans la fonction publique : « la mobilisation des bonnes compétences, sur la bonne mission, au bon moment, n’est possible que si toute l’organisation s’est adaptée pour adopter une nouvelle culture, une culture du projet ».

Une circulaire du 5 juin 2019 relative à la transformation des administrations centrales et aux nouvelles organisations du travail vise notamment à délocaliser les administrations centrales de l’État et à développer la culture de coopération entre les administrations concernées par chaque projet, afin de traiter les points de blocage ou de désaccord à leur niveau, par un dialogue direct.

Pour autant, la gestion de projet ne s’improvise pas. Initialement réservée à des dossiers de grande ampleur et complexes, elle s’appuie sur trois piliers fondamentaux, qui en garantissent le succès : une phase de cadrage préalable pour fixer les objectifs, éventuellement complétée d’une étude de faisabilité ; la constitution d’une équipe dédiée avec à sa tête le commanditaire et le chef de projet ; et un calendrier précis, qu’il conviendra le cas échéant de réajuster pour ne pas nuire aux objectifs et au budget estimatif en voulant le respecter à tout prix. Qu’il s’agisse de recruter les compétences, de les évaluer et d’en reconnaître les mérites, d’adapter l’environnement de travail à des relations transversales, ou encore de choisir les meilleures approches pour atteindre le but du projet, il est indispensable de s’appuyer sur les agents des ressources humaines et sur leurs méthodes.

Le guide présente, par exemple, le Design Thinking, qui facilite une construction de la solution en commun, lors d’ateliers d’un ou deux jours préalables à l’élaboration du cahier des charges. Il expose également une méthode spécifique, l’évaluation 360°. Dite « inversée », elle favorise une analyse individuelle et collective, en mobilisant différentes personnes de l’entourage de l’agent : collaborateurs, collègues, hiérarchie, personnalités extérieures. Les évaluateurs s’expriment notamment sur les compétences et pratiques managériales, individuelles et collectives, de l’agent, dans l’anonymat. 
Cela permet d’identifier les marges de perfectionnement de l’agent, pour adopter la démarche projet nécessaire à l’atteinte des objectifs fixés.

Le fascicule de la DGAFP insiste également sur l’importance de développer un « pilote » avant la phase de déploiement d’une solution, de valider les choix effectués par une étape de validation de terrain concrète (le Proof of concept – Poc), ainsi que d’effectuer un bilan et évaluer les résultats par des retours d’expériences.

Marie Gasnier

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