Quand je prends un peu de recul tant par rapport à l’interview qu’à la suite des évènements, évidemment, la mobilisation exceptionnelle des agents des différents services publics et l’accélération du processus de modernisation de nos organisations sont incontournables et ont déjà largement été mises en lumière.
Sébastien Lajoux
Une intrication grandissante entre sphère privée et sphère professionnelle
Néanmoins, ce qui me frappe le plus au travers de cette crise sanitaire, c’est la porosité, voire l’intrication, grandissante entre la sphère privée et la sphère professionnelle dans le cadre des relations de travail.
Les « confinements/déconfinements » ont été vécus par nous tous, objectivement et dans le ressenti, de manière très contrastée.
En effet, cette crise souligne, et même exacerbe, les différences et les inégalités entre les collègues pour diverses raisons : précarité, isolement social ou numérique, conditions d’habitat, santé, handicap, charge de famille… Ce constat renvoit inévitablement aux enjeux sociétaux qui y sont liés : égalité femmes/hommes, accès aux nouvelles technologies, protection de la santé, lutte contre la précarité, maintien dans l’emploi…
Or, longtemps, le monde du travail, et particulièrement la fonction publique, a considéré beaucoup plus « l’agent », serviteur de la chose publique, que « l’individu », avec ses forces et ses faiblesses, en raison de la culture séculaire de l’égalité de traitement et de la situation légale et réglementaire des fonctionnaires.
Enjeux sociétaux, et contraintes individuelles
Dorénavant et sans minimiser les actions remarquables déjà engagées, nos administrations et collectivités doivent non seulement assumer leur « responsabilité sociétale » par le prisme de l’action en faveur des usagers/citoyens, mais également pleinement leur « responsabilité sociétale d’employeur ». En effet, s’il était encore besoin de le prouver par cette crise, ces enjeux sociétaux, et les contraintes individuelles qui en découlent, rejaillissent ipso facto sur l’activité professionnelle.
Au-delà de ces grandes orientations et des vastes chantiers à mener, une des clés de la réussite a résidé, lors de ces périodes de confinement/déconfinement, dans notre capacité à pouvoir maintenir au niveau de chaque collectif de travail, au plus près du terrain et de nos réalités de gestion, des relations structurantes et bienveillantes, propices à la réussite des missions du service public.
Mais cela vaut plus généralement et durablement : l’attention à l’autre avec la prise en compte de ses contraintes et ressources, le développement de l’intelligence collective, la capacité à fédérer et structurer un service dont les modalités de travail seront de plus en plus hybrides (distanciel/présentiel) et individualisées, sont autant de qualités indispensables à tout manager, notamment de proximité.
Dès lors, de manière très concrète, la formation, la sensibilisation et la valorisation de l’encadrement de proximité constituent des leviers cruciaux et des priorités pour réussir l’après-crise et ancrer nos structures dans les défis sociétaux qui sont pleinement les leurs.
Propos recueillis par Hugues Perinel
