GRH : « le statut de la fonction publique n’empêche rien »

Management

Estelle Havard est DRH au conseil général du Val-de-Marne depuis 2005. Tout d’abord chargée des questions de recrutement, de mobilité et de formation à Gennevilliers, elle a ensuite été DRH et DGA RH et projets à Cachan. Jean-Luc Tesnière est DRH chez Mercedes France depuis 2000. Il a fait toute sa carrière chez eux mais il a démarré aux finances avant de passer à l’assurance, aux contentieux et aux activités juridiques. Interview croisée sur leur vision du métier.

Quelle est votre vision de la gestion des ressources humaines ?

Estelle Havard – Les questions RH sont au service du projet politique de la collectivité avec plusieurs défis à relever. D’abord celui du territoire, avec toutes ses particularités géographiques, sociales, humaines. Ensuite celui de la compétence, définie comme la somme des savoirs en action, condition majeure pour rendre un service public de qualité. Troisième défi : le sens de l’action. Il s’agit de permettre à chaque agent de comprendre les raisons pour lesquelles il est à tel poste, dans tel service et quelle est l’utilité de son action. Enfin, nous avons une contrainte de temps importante car notre exécutif est renouvelé tous les trois ans et il faut toujours savoir à quel moment de ce laps de temps on se situe avant de lancer un projet.

Jean-Luc Tesnière – Pour moi, c’est la nécessité de projeter ses collaborateurs dans l’avenir. Il faut offrir aux salariés la possibilité de se développer. Les problématiques et les besoins de l’entreprise évoluent, les métiers changent, certains disparaissent, d’autres apparaissent… Il faut y préparer les gens.

Vous devez gérer et coordonner plusieurs milliers de personnes. Comment faites-vous ?

E. H. – Je conçois la direction des ressources humaines comme une fonction partagée avec l’encadrement des directions, des services et des établissements. C’est l’idée que le responsable hiérarchique d’une équipe est aussi son responsable RH. La RH, quant à elle, soutient, initie, accompagne l’encadrement.

J.-L. T. – Les relais sont partout. Je considère que dès qu’on a plus d’une centaine de salariés, il faut une fonction RH pour les chapeauter. Chez nous, une filiale réunit en moyenne 200 personnes et elle inclut toujours un interlocuteur RH formé. Dans la filiale de Paris, qui comprend 600 salariés, il y a même toute une équipe. Mon rôle est de coordonner leur politique, de m’assurer que les gens sont traités selon les mêmes critères, par exemple. Je suis également là pour mettre en place des process de façon à créer ou alimenter le sentiment d’appartenance à un groupe.

Quels outils de GRH avez-vous mis en place ?

E.H. – Il est important pour nous que l’agent soit acteur non seulement de son travail quotidien, mais aussi de son parcours professionnel. Pour cela, nous avons un plan de formation triennal avec des axes structurants qui sont en corrélation avec le projet de service public du département, et tout ce qui peut permettre aux agents de connaître les modalités d’exercice du droit à la formation est mis en avant sur l’intranet du département. La formation doit nous permettre de préparer les métiers et les compétences de demain. Un autre grand chantier est l’évaluation du travail. Pour que cet entretien soit un moment constructif et intéressant pour tous, nous avons formé 700 cadres évaluateurs depuis 2005. Quant aux agents, ils ont reçu un guide de l’entretien pour leur permettre une vraie contribution. Le service a également mis en place les « Matinales », des réunions thématiques proposées aux cadres pour aborder des questions comme l’accueil d’un agent handicapé, la préparation du renouvellement des générations, etc. Elles sont très appréciées et, pour nous, c’est une mine d’informations puisqu’elles nous permettent des contacts directs avec 30 à 50 encadrants, qui réagissent en direct sur chaque thème, sans filtre hiérarchique.

J.-L. T. – Chez Mercedes, nous avons bien sûr des entretiens d’évaluation, qui sont là pour apprécier la performance des salariés et qui peuvent avoir des effets sur leur rémunération, mais aussi des entretiens annuels de développement, qui servent à orienter la personne et ses compétences. Le but est de faire un point sur l’année passée, de déterminer des axes de développement ou de progression, de mettre en place des formations si besoin est ou carrément un changement d’orientation. Nos plans de formations s’appuient d’ailleurs sur ces entretiens annuels de développement. Nous avons aussi déterminé des passerelles entre les métiers, en fonction de la formation et de l’expérience des salariés. Cela permet à quelqu’un qui démarre dans le contrôle de gestion de voir qu’il pourrait évoluer vers des fonctions de responsable administratif dans une filiale, par exemple. Mercedes a également pris l’engagement de maintenir un certain pourcentage de seniors dans l’entreprise, c’est-à-dire 5 % de plus de 55 ans. Nous organisons donc des bilans de carrière pour discuter de la façon dont les gens vont pouvoir évoluer et les motiver pour les années qui leur restent.

Quels sont les grands chantiers RH en cours chez vous ?

E. H. – En 2005, quelques mois après mon arrivée, j’avais proposé un débat en bureau, c’est-à-dire au sein de l’exécutif du conseil général, sur les questions RH. Ce débat nous a servi de feuille de route jusqu’à aujourd’hui. Nous allons renouveler cette réunion pour faire le bilan de ce qui a été mis en place et dégager de nouvelles pistes pour les années à venir.

J.-L. T. – Nous allons rediscuter la durée du travail de manière à avoir une organisation plus souple et flexible. Dans certains métiers, il y a des phénomènes de sous-activité et de suractivité temporaires que nous voudrions éviter. Autre chantier, propre à la filiale de financement celui-là, nous allons établir un ranking des postes. Par exemple, si l’on considère que l’objectif de Mercedes France est de vendre des véhicules, on va évaluer le poste de directeur des ventes plus fort que celui du contrôle de gestion, qui est une fonction support.

Où trouvez-vous vos outils de management ?

E. H. – Je dis toujours que le statut de la fonction publique n’empêche rien. Et je dis aussi que l’imagination doit être au pouvoir. On peut inventer beaucoup de mesures adaptées aux besoins de la collectivité. Est-ce que les pratiques du privé irriguent celles du public ou l’inverse ? Je crois qu’elles se mélangent. Notre philosophie du travail, nos principes de base, le fait de penser que les agents sont tous capables de développer des projets… On pourrait très bien imaginer qu’un employeur privé raisonne de cette façon ! Ce qui est important, c’est de poser des objectifs et d’aller ensuite chercher les outils qui seront utiles pour les atteindre, pas l’inverse.

J.-L. T. – Je ne suis pas en contact avec des DRH du secteur public, mais je rencontre régulièrement des collègues d’autres entreprises et les DRH des autres filiales européennes du groupe, qui ont les mêmes problématiques. Il y a toujours un benchmark des bonnes pratiques, quelles qu’elles soient.

Propos recueillis par Stéphanie Frank

Estelle Havard et Jean-Luc Tesnière ont été interviewés séparément. Leurs réponses sont présentées ensemble de manière à permettre au lecteur de mieux comparer leurs pratiques.

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