Le management inclusif permet aux agents de progresser

Management

Facteur de performance pour les collectivités, le « management inclusif » impose aussi de favoriser l’accès des femmes aux postes à responsabilité. Un colloque organisé par l’association des DRH de grandes collectivités le 2 avril 2021 faisait le point sur ces sujets.

La loi de transformation de la fonction publique du 6 août 2019 (titre V) impose désormais l’égalité professionnelle. Mais le recrutement par concours et le principe de la carrière ne protègent pas les agents des risques de discrimination et ne favorisent pas suffisamment la mixité. Le management ne doit laisser personne sur le bord de la route. En matière de ressources humaines, les pratiques inclusives sont des facteurs de performance, a expliqué Jean-François Amadieu, professeur de gestion à Paris I et directeur de l’observatoire des discriminations, le 2 avril, lors d’un colloque organisé par l’association des DRH de grandes collectivités sur le thème « Construire une fonction publique inclusive ». Ce qui est appelé « management inclusif » reprend et prolonge les préconisations classiques de management : donner un sens au travail, appliquer un management bienveillant (plutôt que « toxique, destructeur et non éthique »), permettre aux individus de progresser en développant leurs compétences, leur donner des marges de manœuvre, être à l’écoute et les faire participer aux décisions, favoriser l’intelligence collective… En effet, chaque agent possède des talents et adopte des perspectives différentes : si toutes ces compétences sont entendues, la collaboration en équipe devient plus performante.

Plus récemment, ont été ajoutés au management inclusif la flexibilité dans le travail et une meilleure conciliation entre vie professionnelle et vie privée, ainsi que la lutte contre le harcèlement et les discriminations, les agissements sexistes, les violences – avec l’obligation de prévention et de signalement qui pèse sur les employeurs -. Les techniques de recrutement et d’évaluation se font, elles aussi, plus inclusives. L’inclusion est également un facteur d’engagement au travail ; et la diversité joue sur l’image de la qualité de service rendu d’une organisation. Attention, toutefois, à ne pas colporter une « légende urbaine », prévient Jean-François Amadieu : la diversité, de genre et ethno-raciale, serait un facteur de performance économique et financière. Or, les publications scientifiques montrent l’absence de lien entre les deux et il est dangereux de continuer à l’affirmer : « quand on lutte pour l’égalité, on ne peut pas le faire au motif qu’on est plus performant, ce qui conduit à reproduire des stéréotypes », poursuit-il.

Mais les DRH doivent être prudents dans la transposition de modèles d’inclusion nord-américains, selon lesquels c’est aux organisations de s’adapter, tandis qu’en Europe, ce sont les employés qui s’adaptent. Deux conceptions opposées… Aux États-Unis, on encourage les différences, des groupes affinitaires sont créés au sein des multinationales, en fonction de l’actualité ou sur des thèmes religieux, raciaux… Ces groupes d’entreprises sont peu développés en France ; quand ils existent, ils sont ouverts à tous, culturels, mais en aucun cas raciaux.

Par ailleurs, il conviendrait de revoir la définition de la diversité pour inclure davantage tous les agents, estime Jean-François Amadieu. Alors qu’il existe vingt-cinq facteurs de discrimination, sont souvent oubliés l’apparence physique, l’origine sociale, le diplôme, le fait syndical et politique ou encore l’état de santé, qui figurent pourtant dans les premiers motifs invoqués par les victimes. Quant à la discrimination positive, qui conduit à refuser un candidat pour satisfaire à des quotas, l’approche française reste restrictive. Et il ne faudrait pas importer un modèle aujourd’hui remis en cause aux États-Unis, qui n’a pas prouvé son efficacité.

Martine Courgnaud – Del Ry

Management inclusif : accompagner les femmes aux postes de management

En matière d’égalité d’accès aux postes de management, beaucoup reste à faire, pour que la hiérarchie détecte les compétences chez les femmes et leur confie régulièrement des missions qui susciteront chez elles l’envie de postuler plus haut, selon Emmanuelle Lontier, présidente de l’Association des ingénieurs des villes de France (AIVF), qui affirme : « j’ai toujours veillé à ce que les femmes en congé maternité avancent aussi vite, à compétences égales ». Les mesures qui tendent à mieux concilier vie professionnelle et vie privée favorisent la prise de responsabilité des femmes en début de carrière. Toutefois, elles ne relèvent pas d’un domaine uniquement féminin, mais concernent les parents en général. « Il faut trouver d’autres formes d’organisation du temps (éviter les réunions tôt le matin et tard le soir…), des règles, une forme de souplesse qui n’entache pas la performance », précise Marie-Claude Sivagnanam, DGS de la communauté d’agglomération de Cergy-Pontoise. Le premier confinement a obligé les employeurs à accorder cette flexibilité (visioconférences et télétravail notamment) ; elle pourrait en partie être conservée.

Il faut aussi démontrer aux femmes qu’elles peuvent réussir dans les postes à responsabilité, qu’elles en ont les compétences et les atouts. Ce que fait Esperanza Duval, responsable engagement sociétal du groupe Covea, dans son réseau qui regroupe 450 femmes cadres : à travers des ateliers, et grâce aux témoignages de « personnalités fortes et inspirantes ».

Et reste encore à adopter dans les collectivités des indicateurs pertinents sur les enjeux de mixité des différents niveaux d’encadrement, et à sensibiliser l’ensemble des cadres.

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Lutter contre les discriminations, favoriser l’égalité Homme/Femme et la diversité sont des enjeux forts de la Fonction publique.

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