Ce que le mode dégradé généralisé du service public pendant la crise sanitaire révèle des organisations publiques locales

Administration

Chaque vendredi, pendant deux mois, nous vous proposons, une synthèse des interviews d’acteurs locaux que nous avons réalisées pendant le confinement pour WEKA. Cette semaine, nous revenons sur ce que la crise et le fonctionnement dégradé du service public, qui en a résulté, nous révèlent des organisations publiques locales.

Le constat est sans appel : les organisations publiques locales ont répondu présentes et ont été efficaces dans la gestion de la crise sanitaire que nous traversons. En un temps record, elles ont adapté leurs missions et leur fonctionnement pour assurer la continuité du service public.

Que nous apprennent les récits des cadres locaux interviewés par WEKA sur ce qui a permis et fait cette adaptabilité des organisations locales ?

Que la simplification et la confiance, ça marche!

Tout d’abord parce qu’avec une telle crise, inédite dans sa brutalité, sa durée et son étendue, l’essentiel n’est plus là où on le croyait. La priorité de recentrer les actions sur les besoins des usagers fait bouger les frontières institutionnelles, managériales, hiérarchiques, personnelles et professionnelles. La crise conduit à revisiter les procédures, à simplifier les politiques et à mettre en place des systèmes simples et directs pour répondre à la demande sociale.

Le dépassement total des frontières institutionnelles et hiérarchiques habituelles est sans doute l’une des vertus essentielles de la crise pour Yvonic Ramis, DGS de la ville de Tours. Ce sont des agents des mairies, des CCAS et de l’agglo qui travaillent ensemble dès le premier jour. « Beaucoup se sont découverts depuis un mois ». Ce sont aussi des fils WhatsApp entre maires et membres des bureaux de l’agglo ainsi que des réunions hebdomadaires, des visioconférences. La fracture des lignes hiérarchiques, sur le double effet de la vitesse de décision-action et de la disponibilité des acteurs, ainsi que l’important dialogue avec les élus et leur leadership caractérisent l’agilité décisionnelle pendant cette crise.

L’instauration généralisée du travail à distance et le développement des usages du numérique comme outils de communication, d’information et de management des équipes (au sens de collectif) installent plus de souplesse, d’horizontalité, d’immédiateté dans les relations et décloisonnent.

Dans cette organisation simplifiée, décloisonnée et plus directe, la confiance réciproque s’est imposée comme un principe. Elle est accompagnée par la délégation de fait. Cette simplification et ce décloisonnement tout aussi total que brutal induits par la crise sont positifs. Ils redonnent du sens au principe administratif.

La fluidité de circulation de l’information, ascendante, descendante et horizontale a permis à l’ensemble de la chaîne de commandement d’être réactive. Les organisations ont rapidement pu se mettre en mode gestion de crise. Tout d’abord en s’appuyant et en adaptant les outils existants, tels que les nombreux plans (PCA, PCS, PRA). Ensuite, et du fait de l’ampleur inédite de la crise, en créant des dispositifs de pilotages (cellules et comité de crise ou de suivi de la pandémie) supplémentaires. Dans certains cas, la culture de la transparence et du dialogue social de qualité ont permis d’informer quotidiennement les agents, les représentants du personnel, etc., comme en témoigne Émilie Agnoux, Directrice de la transformation et du dialogue social à Grand Paris Sud Est Avenir.

La culture de la réaction d’urgence, de la gestion de crise ancrée dans les organisations publiques locales a été un atout considérable. C’est que, comme le rappelait Nadège Baptista2, l’entraînement est le meilleur moyen de gérer l’urgence. Que ce soit du fait même du mandat spécifique des institutions (hôpitaux, CCAS, etc.), ou de la gestion de crises plus classiques (seveso, attentats, canicules, etc.) ou même des entraînements aux PCS, les procédures et reflexes développés ont été très efficaces.

De même, les transformations internes initiées avant la crise, en termes de diffusion des outils numériques, d’usages des visioconférences, de collaboration, de transversalité et de télétravail ont permis d’avoir « une meilleure résistance au choc et surtout plus de souplesse dans la réorganisation. » (Martin Dizières, Directeur du pôle Aménagement et Développement du Territoire, ville de Mions).

Paradoxalement, la « jeunesse » de certaines organisations, telles que les intercommunalités, ont également été un atout. Elles intègrent, de fait, l’accompagnement au changement dans leur fonctionnement.

Les fonctions supports et systèmes d’informations ainsi que les services numériques ont favorisé une « réaction immédiate presque instinctive de l’organisation » Frédéric Fievet, DGS de la ville de Tours. Il est à noter que leur mutualisation accroît leur réactivité, leur efficacité, et renforce la coordination interinstitutionnelle sur le territoire. Nous ne pourrons éviter une réflexion sur leur positionnement dans la gouvernance interne des organisations publiques de l’après.

La proximité permet la réactivité et le pragmatisme

La nécessité d’une parfaite coordination des services publics à l’échelle locale, quel que soit le mode de gestion, pour répondre à la crise et aux besoins, a fait la force des démarches et a permis une hybridation des modalités d’action publique locale.

Plus généralement, de nombreuses politiques sont partenariales. Les liens de confiance entre collectivités, l’habitude de travailler en commun avec les élus et les administrations ont facilité la coordination et la solidarité interinstitutionnelles. Travailler ensemble ne se décrète pas, cela se construit et se reconstruit dans le temps. De fait, l’ancrage sur le territoire, la connaissance de ce dernier et des habitants sont sans nul doute des facteurs fondamentaux d’adaptabilité des organisations publiques locales.

« Tout ce que nous faisons se construit grâce à nos réseaux » dit Laurent Cacciatore, Directeur du CCAS de la Teste de Buch. C’est en effet grâce à la mise sur pied de réseaux locaux regroupant notamment entreprises, associations, bénévoles individuels, que des actions efficaces et parfois hors champs ont pu être conduites pour répondre aux besoins. C’est notamment le cas de la production et distribution à grandes échelles des masques, de gel hydroalcoolique, etc.

Terminons donc ce tableau non exhaustif par le défi formulé par Nicolas Pernot, DGS de la Région Grand Est, sur l’évolution du rôle des institutions publiques sur le territoire. La crise les a repositionnées en catalysant les modalités de transformations de leurs interactions avec les autres acteurs : « il nous faut passer d’une administration de contrôle à celle d’accompagnateur ».

Sur le même sujet nous vous conseillons également la lecture du livre blanc produit par les acteurs du Cercle des Acteurs Territoriaux.

Séverine Bellina et Hugues Perinel, Réseau service public


1. Expression utilisée par Aude Fournier, Vice-présidente de l’Association des DRH des Grandes Collectivités Territoriales, DGA au Conseil Départemental du Nord dans la web-conférence « Crise sanitaire : comment faire face dans la durée ?  », organisée par WEKA le 16 avril 2020

2. Voir l’intervention de Nadège Baptista lors de la web-conférence « Covid-19 et management public : les leçons de l’urgence », organisée par WEKA le 28 avril 2020

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